06组织设计教程解析.ppt

第六章 组织设计 一、组织与组织设计 二、组织设计的部门化 三、组织结构的型式设计 四、组织的层级化 一、组织与组织设计 （一）组织设计的必要性分析 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计，管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。 （二）组织设计的任务 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作： （1）职能与职务的分析与设计 （2）部门设计 （3）层级设计 例：组织系统示意图 * 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 副总经理 （主管生产） 研发部经理 广告部经理 质检部经理 制造部经理 采购主管 分销经理 （主管仪器类） 分销经理 （主管电器类） 产品研究主管 客户研究主管 制造主管 运输主管 （三）组织设计的原则 组织设计原则 2.统一指挥原则 1.专业化分工原则 4.权责对待原则 3.控制幅度原则 5.柔性经济原则 （四）组织设计的影响因素 1．环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。 2．战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力 3．技术的影响 组织结构特性与技术类型的关系 技术类型 组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 管理人员与一般人员的比例 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 总体结构 有机 机械 有机 4．组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 二、组织设计的部门化 组织的部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 （一）组织部门化应遵循以下基本原则 1．因事设职和因人设职相结合的原则 2．分工与协作相结合的原则 3．精简高效的部门设计原则 （二）组织部门化的基本形式 1．职能部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 2．产品或服务部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 3．地域部门化 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 4．顾客部门化 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 5．流程部门化 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 三、组织结构的型式设计 讨论：职权的类型:直线职权、参谋职权、职能职权？ （一）直线型组织结构 （二）职能型组织结构 （三）直线－职能型组织结构 （四）事业部型组织结构 （五）矩阵型组织结构 （六）多维组织结构 （七）动态网络型组织结构 （五）矩阵型结构 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D （七）动态网络型结构 独立的研发和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目 管理 小组 四、组织的层级化 组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定