超详细的《联想集团HR部门管理工作手册》精装版详解.ppt

要点： 一、要让每一位员工知道目标。 不知道目标就等于没有目标。没有目标的人就象在森林里迷路的人，走来走去，最后还会回到原地。因此，要让部门内的每一位员工都了解目标是什么。 二、同时，也要其它接口部门了解你的目标是什么。 这有助于部门间相互合作。 三、这也是电脑公司进行“公司级和部门级年度规划宣贯并考核“的原因。 四、电脑公司使目标公开的做法： 进行公司级和部门级年度规划宣贯并考核。 五、希望代理在进行目标分解时也能让员工制定的目标具有公开性。 要点： 电脑公司的绩效考核是分成两大块，一块是对部门的考核，一块是对员工的考核。 要点： 一、员工考核采用Q值考核的方法。 二、从四个方面来介绍员工考核： 1、考核的内容 2、考核的类型和时间 3、考核评分说明 4、考核的工作流程 三、下面就详细介绍这四个方面。 要点； 一、工作业绩 1、工作业绩占考核分值的80%，是分量最大的。 2、工作业绩就是岗位计划/考核表中考核标准的实际完成情况。 二、工作表现和工作能力 1、工作表现和工作能力占考核分值的20%。 要点； 简单介绍。 要点： 一、考核的类型：分为两种 1、季度考核：主要内容是本季度的工作业绩和工作表现，重点是工作业绩的考核。 2、年度考核：主要内容是本年度的工作业绩、工作表现和工作能力，重点是工作能力的考核。 二、考核的时间： 1、季度考核：每季度末至下季度首月15日。 2、年度考核：按自然年进行。 要点： 一、述职/自评： 1、员工根据自己本季度工作完成的情况在《季度计划/考核表》上打分，这部分是工作业绩的打分，占考核成绩的80%，在《季度述职/考核表》上对自己的工作表现再进行打分，占考核成绩的20%。 2、员工在对工作表现打分时，分数特高或特低时还要做相应的说明，好在哪，不好在哪，都要说明。 3、员工给自己的工作业绩打分在75—100之间，或者是25分以下时，员工要在《季度述职/考核表》上进行述职说明。 要点： 一、上级评定： 1、上级根据下属本季度的工作业绩和工作表现进行打分，分高或分低时也要进行相应的说明。 要点： 一、绩效面谈： 1、上级打完分数之后，一定要把结果告诉下级，并和下级进行面谈，对于下级工作中应该注意和改进的地方都要指出来，要求下属在以后的工作中多加注意。 2、下级也有权把自己的想法表达出来，针对上级的打分或说明也可以提出自己的看法。 3、在面谈时要多给下级一些鼓励，少一些批评。 4、确定考核得分： 上级根据与下属的面谈结果，该修改的分数或说明就修改，并最终确定考核得分。 要点： 一、排序定级 1、根据工作业绩、工作表现和工作能力的最终成绩，人力资源部会计算出对应级别，这个级别有相应的Q值，这个Q值更会影响到员工的切身利益。 2、举例：比如Q值是1时，处级经理和员工的等级为B，而助总以上干部的等级则为B+。 3、越到两端，Q值差距越大。 要点： 一、部门绩效考核采用的是P值考核方法： 1、根据部门制定的年度/季度目标考核标准的实际完成情况来进行打分。 假如华北区2000年一季度的目标考核标准里制定销售额10亿，权重40%，结果实际完成销售额11亿，那么11亿对应的分数乘以40%就是销售额这一部分的得分，再加上其它部分比如客户满意度的得分等形成华北区一季度的最终得分。 2、人力资源部将这个得分转化成相对应的P值（范围在0.7—1.3之间）. 3、这个P值将影响部门全体员工，比如影响员工的工资等。 要点： 一、部门P值考核具有重要作用： 1、选择的目标和考核的权重，充分体现了该部门的主体业务及其核心价值，有利于部门的专业化。 2、部门将围绕目标开展工作，对不足或差距将采取措施予以改进。 3、P值影响部门全体员工，它体现的是团队的工作成果，因为关系切身利益，所以也会激励部门全体的员工为实现部门目标而主动、积极、团结合作，更有利于团队的形成。 要点： 1、考核岗位：指岗位的虚、实直接上级岗位。对工作地点不在编制所在地的岗位，应明确指出其虚、实线上级；对其他岗位，列出其直线上级即可。 2、考核内容：对岗位从哪几个方面考核。考核内容是指工作表现、工作能力、工作业绩三项（本部分在后面会详细说明），本内容对公司所有员工均一样。 3、考核方式：以什么形式进行考核（自评或上级评定等），什么时间（多长时间）进行考核等。 要点： 1、岗位责任书写的过程：首先由员工自己根据岗位职责的分解来写，不管写的是否合理，员工都应该尝试着去写，只有通过写，才能加深员工对自己岗位职责认识。 2、员工写完之后，要和上级主管讨论并修改，合理的就定下来，不合理的双方可以协商、修改。 3、当双方对职责的内容没有疑义时，双方就可以确定、签字。这就形成了一份协议，并且做为考核员工绩效的依据之一。 要点：简单介绍。 要点： 从管理者来讲：