第三讲管理决策与计划详解.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 背景资料 /cio/research/qiye/htm2004 厦门金龙汽车工业联合公司俗称大金龙， 年产值40个亿，是一家典型的以“订单驱动生产”模式的汽车制造企业。 产品线从豪华大巴、中巴到小巴， 产品品种齐全、更新换代迅速， 几乎每辆车都是按客户配置进行生产。 厦门金龙旅行车有限公司俗称小金龙， 年产值26个亿，经营模式与大金龙十分相似。 ２００２年１０月，苏州金龙和厦门金龙正式分家， 苏州金龙也开始了进军大型客车市场的步伐。 当时，郑州宇通配置国产玉柴发动机的ＺＫ６１１５Ｈ系列大型客车在市场上初战告捷，此外厦门金旅大举着日野技术旗帜杀入中高档大 客市场，再加上已经积累了相当品牌美誉度的厦门金龙产品， 苏州金龙想在中高档大客市场上有番作为可谓是难上加难。 苏州金龙经过细致的市场调查发现，在国际原 油价格极不稳定的大环境下，市场对节油型产品的需求大为增长。 ２００３年春，苏州金龙与不谋而合、意欲进军客车配套、占有大功率发动机市场绝对份额的潍柴公司 合作，相继推出了多款采用潍柴大马力发动机的“海格”系列大巴ＫＬＱ６１１０、ＫＬＱ６１２０， 并联合潍柴动力迅速在全国市场开展了猛烈的宣传攻势。 “大功率，低油耗”的潍柴发动机车型一举成为苏州金龙进军大型客车市场的切入点， 潍柴发动机以其高可靠性、低油耗的特征也给苏州金龙带来了丰厚的回报。　　 ２００４年苏州金龙大型客车销售近千台，在一年之内就跨入了行业大型客车销售排行前十位，其中潍柴发动机车型占到苏州金龙大型客车销售量的７０％左右。 客车市场上还有一些专心于某一细分市场而且业绩十分稳定的厂家，比如西沃、金华尼奥普兰专心经营高档客车，两者牢牢地把持着中国高档客车市场９０％以上的份额。 金华尼奥普兰在成长过程中更是走了一条差异化的道路， 他们在营销手段上推陈出新，敢为人所不敢， 率先推出“旧车回购二次销售”的营销策略等等。  三龙（金龙联合、金龙旅行车、苏州金龙）的整合 三龙的结盟，成就客车霸业的梦想正逐步成为现实， 金龙汽车有望坐上客车行业销量的头把交椅。 06年厦门金龙联合公司完成销售收入31.18亿元， 净利润14313.91万元，同比增长44.18%； 金龙旅行车公司完成销售收入32.60亿元， 净利润8004.41万元，同比增长18.45%。 厦门金龙联合公司控股子公司苏州金龙公司完成销售收入29.93亿元，净利润7005.46万元，同比增长49.58%； (2007-06-06) 　　差异化战略带来多赢局面  首先，满足特定细分市场的产品更加容易获得市场的认可。 其次，避开了价格战的差异化战略促成了竞争中的双方甚至是多方形成共赢的局面。 因其独特或惟一的特性使得企业面对较少的竞争，因此在定价方面自主性较强，给企业带来了合理的或是高出一般的利润空间。 最后站在市场和客户的角度上来看， 差异化战略客观上提高了产品的市场价格， 但是企业只有在拥有合理利润的前提下才有能力不断地进行技术创新和产品开发，为市场和客户提供更加丰富、先进的产品和服务。 否则将导致整个行业都无力进行技术创新和产品开发，甚至最终导致低质低价的产品横行于市，最终受到伤害的将还是消费者自己。 六、职能层次战略 旨在提高组织各个部门创造价值的能力的行动计划。 市场、服务、产品能增加产品和服务的价值。 下面两个方法可用于增加价值: 1.降低价值创造过程中的成本 2.通过差异化增加产品的价值 职能层次战略必须和业务层次战略一致 成功的职能层次战略的目标: 1. 争取高效率:生产一定量产出需要的投入越少，效率就越高，产出的成本就越少 2. 争取高质量:产品能够很好的完成它预设的功能或用途 3. 取得创新:关于产品或工艺流程新颖的特征 4. 卓越的顾客响应度:了解顾客所需，并满足他们 七、计划并实施战略 战略的实施有五个步骤： 将战略实施的职责分配给恰当的个人或群体 拟订一个详细说明如何实施战略的行动计划 制定实施时间表，其中应包括行动计划实施过程中精确的、可以衡量的阶段目标 在承担责任的个人或者群体之间恰当的分配资源 使特定的个人或者群体对公司层次、业务层次和职能层次目标的实现承担相应的责任 《蓝海战略》 [韩] W．钱·金 [美]勒妮·莫博涅 著 案例3－21 《蓝海战略》作者简介 W．钱·金 （韩） 欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。 勒妮·莫博涅 （美） 欧洲工商管