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建纲目联动管理模式创项目管理新格局 胜利油田分公司 来守营于良肖江永强刘爱莉 项目管理工作是一项综合性、系统性很强的工作，在胜利油田分公司这项工作主要由规 划计划系统牵头完成。规划计划不仅要做好分公司的中长期发展规划，而且要力争以较小的 投资规模实现最大投资效益的目标。业务范围从项目的前期工作、到项目的实施、验收、后 评估等，贯穿了项目实施的全过程。由于项目的整体性，使得规划计划在对项目实施的管理 过程中，工作面几乎涉及到分公司生产管理的各个环节。而所有项目的实施，规划计划部门 在加强本系统工作，完成项目管理的同时，还要依靠各业务部门的专业力量来完成。这样形 成了项目管理(纲)牵头控制，各种业务支持(目)具体实施的格局。 一、问题的提出 股份公司近几年不断强化项目管理工作，对各企业实行投资规模“零基数”管理，即 投资随着项目走，只有列入股份公司投资计划的项目，各单位才能组织实施并在ERP上办理 相关物资采购、项目验收、竣工结算等手续。并且股份公司确定的项目资金也是有严格的限 定标准。但由于各业务部门在投资项目实施过程中，从本部门的角度出发，积极参与，要求 高标准建设、大规模投资，形成了“投资是个大蛋糕，人人都要切一刀”的现象，在为规划 计划部门提供业务技术支持的同时，也增加了对投资规模控制的难度。因此，创建“协同优 化”格局，及时、细致、深入地做好规划计划管理工作，是当前投资管理制度下确定投资规 模、提高投资效益的重要工作。 2007年胜利分公司规划计划系统在纯梁采油厂从建立“纲目联动”管理模式的角度出 发，进行了大胆的尝试和探索，对投资管理制度进行了完善。通过严格组织和运行，创建了 翻协同优化”的项目管理格局。加强了项目管理，提高了投资效益，同时也取得了很好的成 效。 二、2007年搿纲目联动一管理模式的建立与实施 。纲目联动”管理模式就是将规划计划部门对项目管理的三个关键的管理点提前，并 强化与专业部门之间的协调，达到项目协同优化的目的。三个关键的管理点是定井位、项目 设计管理和新技术、新工艺、新材料的应用。“纲”就是在项目管理中的规划部门牵头作用。 “目”就是专业部门对项目优化中的技术支持。。联动”就是在关键点之间，通过在项目组 内部的信息沟通，及时掌握项目运行的具体情况，调整项目的实施规划，达到“横向联动”； 通过建立有效的考核机制，发挥专业部门优化投资的积极性，同时，规划计划部门参与专业 部门的现场办公、方案讨论等，提出指导性建议，达到“纵向联动”。通过项目协调运行会， 52 落实考核激励机制，促进项目协同优化的实旌。 在实施“纲目联动”过程中，对现有的制度进行了完善，对相应的责任和义务进行了 规范，突出加强运行流程中的规划力度；明确专业部门方案优化目标，实施优化目标和运行 质量双向考核，通过增强制度的约束性，实现。纲目联动”，使“纲”和“目”对项目实 施进行“协同优化”，达到控制投资规模，提高投资效益的目标。 (一)提前介入项目运行，将项目管理的关键点前移。 为改变以往投资管理重心放在结算审核上，前期规划力度不足，投资控制不理想的局 面，在充分加强项目前期工作的同时，重点加强了规划计划工作对项目的超前管理，旨在及 时掌握项目运行信息，有效控制投资规模，同时推动专业科室的项目实施进度。 一是新井定井位的提前介入，推动规划的完善，提高前期规划与施工方案的符合性。 为控制地面建设投资，特别是对新钻井的地面流程、井路征地投资的控制和优化，按钻井 进井道路指定规定》，在新井定井位时，由采油厂的钻井监督办负责组织地质所、计划科、 油地工作科、生产办、乙方等各有关部门现场办公，落实井位情况，确定进井路线。不仅可 以最大限度地优化征地投资，同时为地面建设的规划掌握了第一手资料，使投资管理超前运 行。项目实施过程中根据现场实际情况，需要调整的及时优化调整方案，加快方案落实进度。 ：是投资项目设计管理的提前介入，推动专业科室优化，增强项目方案优化的自觉性。 实行项目确认，通过增强设计的审核，推动业务科室优化设计方案。为进一步提高设计的合 理性，纯梁采油厂明确了投资项目的限额设计和设计确认制度。即所有投资项目，规划计划 部门和相关部门都要参与进行现场办公，由规划计划部门委托设计部门进行实施方案的设 计，并参与限额设计的审核，作为投资项目的结算依据。这样不仅避免了投资项目界定不清 的现象，而且可以对设计内