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被热捧的HRBP何以成鸡肋 　　HRBP理念来自人力资源“三支柱模型”，因符合本土传统企业转型的需要，进而得以迅速流行。但是HRBP毕竟只是“三支柱”之一，注定独木难支，如果没有其他两“支柱”的支撑，人力资源管理功能升级将难以实现。 中国论文网 /3/view-7183507.htm 　　HRBP理念来自戴维“三支柱模型”，所谓“三支柱”也是三种定位：一是SSC（Shared Service Centre共享服务中心），二是BP（Business Partner业务伙伴），三是COE（Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心）。由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可，因而声名远扬，继而被本土企业迅速“拿来”，但实践效果却并不理想。因为企业在“拿来”的过程中，对这两个模型进行了本土化改造，而在改造中忽视了整体模型的价值，导致BP这一单一角色独占鳌头。这也注定了HRBP在本土企业中只能风光一时，终究难以摆脱三部曲的命运：从最初的追捧，到现实的迷茫，最后演变为鸡肋。 　　一问：如何在本土遭追捧 　　从企业进化规律来看，企业发展到一定阶段时必然会遇到发展瓶颈，如“母子矛盾”与“子子矛盾”，没有形成母子公司格局的企业则会遇到“总部”与“业务单元”之间的矛盾，以及业务单元与业务单元之间的矛盾，矛盾在于双方价值导向发生偏离，因此“管控”就成为这些规模型企业面临的课题。 　　在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”，本土化后才出现了“管控”这一专有名词。可见，在处理双方价值关系时，我们更强调“控制”这一管理内涵，也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了规模型企业管理的副产品。当企业规模不断扩大时，这个问题变得尤为明显，而且至今也没有找到较好的解决方案，这说明企业一定在系统性管理上出了问题。 　　当传统管控方式无法解决问题时，就必须转换管控思路，此时“四角色模型”和“三支柱模型”恰好漂洋过海来到中国。但是，本土企业似乎只对BP情有 　　独钟，至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系，“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系却充耳不闻。 　　BP概念是对传统管控思维的颠覆，“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起，为达到目标而共同奋斗的人”。在笔者看来，BP的典型特征有三： 　　一是地位平等，BP与业务单元之间是一种对等的角色关系，而不是上下级之间的等级关系；二是目标相同，BP应该体现“母子之间”或“子子之间”的共同目标，而不是单方目标；三是价值交换，BP与业务单元之间可以双向选择，任何一方不满意都可以更换。只有具备以上三点方能称之为BP，而这也恰恰是传统管控方式中所欠缺的。 　　对于饱受“母子矛盾”与“子子矛盾”困扰的本土企业来说，BP这一概念太具有吸引力了，而且恰到好处，如同对症下药，顿时让管理者们眼前一亮，无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望，随后即开始大张旗鼓地招兵买马，开始组建BP团队，大力推广BP管理机制，轰轰烈烈地把人力资源管理推进了BP时代，以至于如今不把BP挂在嘴边，都不好意思说懂人力资源管理，但是效果又如何呢？ 　　二问：为什么在本土企业中迷失 　　由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系，以及三支柱之间的必然联系，导致HRBP在本土企业中出现了三种状态： 　　一是“伙伴”变“伙计”。虽一字之别却差之千里，“伙计”旧时特指店员或长工，说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”当“伙计”使唤，认为HRBP是总部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题，这就让HRBP非常被动，地位一旦降低，对等的话语权就会消失，此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。 　　二是“伙伴”变“监理”。不管怎么说，HRBP到底还是总部的人，如果真成了业务单元的“伙计”，也就不再是BP，为了避免被业务单元“拿下”，难免会产生“拿下”业务单元的想法。此时，BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策，开始扮演起“监理”的角色。在汉语中，“监”有监视、督察之意，“理”通“吏”，特指执行者，“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR，这种特殊身份又如何能融于业务单元？自然也不会被业务单元视为“伙伴”。 　　三是“伙伴”变“替补”。既不愿做业务单元的“伙计”，也没能做成总部的“监理”，就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人力资源管理领域中的通才，招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通，通才就容易获得“替补”的待遇，无论是总部还是业务单元，只有人力资源管理职能缺位时，BP才有“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能发现BP的身影，最后弄得HRBP自己都不知道到底属于“哪部分”了。