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关于企业业务转型发展过程中财务管理转型的初步设想 　　摘要：随着社会经济的不断发展与市场竞争的日益激烈，传统的财务管理模式已经无法适应新形势的要求，企业的财务管理转型势在必行。本文分析了笔者所在公司业务转型驱动下财务管理转型的需求，并针对这些需求提出了财务管理转型的具体想法。 中国论文网 /3/view-7220151.htm 　　关键词：企业 业务转型 财务管理 　　一、公司基本情况及战略规划 　　（一）基本情况 　　笔者所在公司的核心业务为偏光片的生产和销售。偏光片作为平板显示的上游产品，是平板显示产业链中的重要一环，大力发展偏光片产业有助于完善深圳市液晶显示产业链，将有力配合深圳市打造亚洲平板显示重镇。 　　（二）战略规划 　　公司战略规划的愿景与使命和发展战略为：公司的愿景是成为世界一流、中国第一的TFT-LCD用偏光片制造商。作为深圳投控“十二五”期间重点支持发展的核心企业，公司通过偏光片及其相关产业的专业化发展、规模化经营，具备与世界一流企业竞争的实力，在国家鼓励发展的战略性新兴产业中起到先导性、示范性作用。 　　二、财务管理方面存在的薄弱环节 　　（一）财务部组织架构欠清晰、岗位职责分工欠均衡 　　公司本部及各子公司的财务部组织架构和岗位职责分工皆存在此问题，表现在公司本部对下属子公司财务管控较弱，财务人员的直接汇报对象都是所在企业的财务负责人，一方面造成财务负责人没有更多的精力去完成自身的岗位职能，另一方面财务人员也无法得到充分的支持和协助；财务人员的工作职责内容涉及财务的多个领域，比如：同一个人即负责会计核算又负责税务及资金事项。这种组织架构和岗位职责分工不利于实现财务精细化管理和财务管理职能的全面提升。 　　（二）公司本部的财务集中管理职能不突出 　　公司本部财务部承接集团财务管控的职责，集团的财务管理涉及到公司本部和下属各公司的会计核算、财务分析、预算管理、资金管理和税务筹划等多个方面的工作，需要一个专业性非常强的财务管理团队对整个集团的财务工作进行统筹和管理，以实现集团财务管理的整体战略。 　　但目前公司本部财务部对下属公司财务部在管理上主动性不强，表现在业务指导方面做得不够，管理监控方面采取的措施也不多。 　　（三）对委派至下属公司财务经理管理力度不够 　　公司本部为加强对重要子公司财务管理，采取了外派财务负责人的方式。 　　但是在对这些外派财务人员在管理力度上不够，对其工作支持力度也存在不足，时间长久之后，管理和监控力度会有所减弱。 　　（四）资金管理体系需要完善 　　随着非公开发行股份募集资金事项完成，公司的资金规模越来越大，随着偏光片业务的急剧扩张，公司的营业收入和往来款项将快速增长，资金管理成为公司财务管理中的重点，这不仅因为募集资金有法定规范管理的要求，偏光片业务的营运现金流也需要密切关注，同时由于偏光片的主要原料从国外进口，而偏光片销售采用境外交易的方式也越来越多，因此需要加强公司外汇管理，降低外汇风险和损失。 　　目前公司在资金方面已经初步建立集中统一管理，但在资金管理制度和流程方面还不完善，资金和外汇管理方面缺乏专业人员，网上银行付款节点不全，资金经营意识不足，资金分析工作不够深入。 　　（五）预算管理工作需要提升 　　预算管理可以加强公司内部控制，规范运作，有效控制公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，实现成本最低化和效益最大化，保证年度经营目标的顺利实现，确保公司发展战略规划有效推进。 　　目前公司在预算管理工作中存在的问题有：没有统一规范的符合公司实际情况的预算表格用于预算的编制、执行和考核，即缺乏工具支撑；预算执行监控较为薄弱，无法及时准确掌握各部门预算执行情况，超预算费用支出追加预算审批手续执行不力；无专门的预算分析报告，预算分析和反馈工作不够深入。 　　（六）财务内部控制需要强化 　　在公司资产和业务规模急剧膨胀的情况下，需要建立规范的内部控制体系，确保公司所有重要的业务处理环节有足够的财务控制措施，以避免财务管理失控的风险。 　　公司根据上市公司监管部门要求已经建立健全了财务内部控制制度和流程，目前需要结合各业务重要环节财务相关工作的特点，明确关键控制点，在资金管理、在公司对外重大合同签订和履行过程等方面设置有效的财务控制环节。 　　三、改进提升财务管理工作的设想方案 　　（一）在公司本部建立财务管理中心，加强财务集中管控职能 　　公司本部应该建立财务管理中心，由财务管理中心对整个公司的财务工作进行统筹和管理，包括公司本部和下属各公司的会计核算、财务与业务分析、预算管理、资金管理和税务筹划等多个方面的工作。 　　根据公司财务管理工作中各方面财务职能相对独立的特点，可以将财务管理职能进行分组管