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加强全员绩效管理,强化国企治理力度 　　摘要：绩效管理是企业人力资源管理工作的重要基石，对推动企业战略目标的实现具有重要作用。本文从国有企业绩效管理工作的现状入手，深入分析存在的问题，从规范指标体系、完善考评方法等方面，提出解决措施和工作思路，为完善国有企业绩效管理工作提供了很好的参考。 中国论文网 /3/view-7182869.htm 　　关键词：绩效 问题 分析 改进 　　构建科学有效的绩效管理体系，加强对员工绩效的考评与管理是不断提升企业人力资源集约化管理水平的内在要求，也是推动和保障企业战略目标实现，保持稳定快速增长的内在动力。国有企业担负着保障国计民生的重要职责，机构范围广，员工数量多，分工细致、层级复杂。因此，建立有效的内部绩效管理体系，对强化国有企业整体发展目标的一致性、严格企业经营管理的过程管控、推进重点工作开展、激发员工热情具有重要意义。 　　一、全员绩效管理现状及存在问题 　　针对全员绩效管理现状，笔者采用问卷调查形式组织开展了调研，参加对象包括某国有企业所有管理人员和部分一线员工，内容涉及绩效管理的多个方面，突出反映了当前国有企业在全员绩效管理中存在的问题与困难。 　　1.全员绩效管理尚未实现基层全覆盖 　　在“您所在组织中是否制订有员工绩效管理制度？”的调查中，有94%的员工表示“制订有考核制度”，但其中，有18%的员工表示“对制度内容不太清楚”。 　　同时，在“您所在组织中员工绩效考核工作开展情况”的调查中，有85%的员工选择了“正常开展”，但其中，有20%的员工认为“考核结果与薪酬分配等关联度不大”。 　　随着近几年绩效管理理念的逐步深入，大部分企业均根据自身实际建立了绩效管理机制，但在制度覆盖面上，机关部门和管理人员的考核相对完善，部分基层单位特别是班组中，绩效制度的建立和宣贯尚未达到全覆盖，制度执行和落实有待加强，存在无规则、不考核、平均分的现象，以及有制度不执行、不按规定开展管理的问题。 　　2.全员绩效管理在制度执行上尚存不合理 　　在“您认为所在组织的员工绩效考核分配方式如何？”的调查中，有80%的员工选择了“比较合理”，但其中，只有50%的员工认为“考核体现了多劳多得，起到了激励作用”，另有50%的员工认为“考核激励作用不明显，或没有作用”。 　　同时，在“您认为员工绩效考核及薪酬分配上存在哪些问题？”的调查中，55%的员工选择了“考核形式化，缺乏可量化的衡量标准”，27%的员工选择了“收入分配差距不大或根本没差距”。 　　员工对本单位绩效管理工作认可度不高，突出反映的问题主要包括：一是考核流程形式化，往往是季末年末填张考评表就算完成了绩效考核，有些连书面评价都不开展，缺乏过程管控、工作量分析、工作成效评价等，为考核而考核现象较多。二是考评缺乏客观标准，评价内容不全面，加减分不够合理，存在绩效经理人凭印象、凭关系打分的问题，近因效应、晕轮效应明显。三是结果应用不到位，绩效结果的差距拉开不合理。 　　3.全员绩效管理在考核结果的深化应用上尚不到位 　　在“您对开展员工量化考核的态度如何？”的调查中，有83%的员工表示“认可进行量化考核”，但有部分员工担心是否能够取得成效。 　　在“您认为考核拉开的分配差距多少比较合适？”的调查中，55%的人员选择了“不超过1000/季度”，只有29%的员工选择了“1000-3000元/季度”。 　　企业员工对量化考核理念并不陌生，但由于缺乏统一的量化标准，绩效管理过程比较粗糙，没有做到绩效考核的精益化管理和严格考核，导致员工担心量化考核不能取得实效。同时，员工队伍中老好人思想比较明显，既认为绩效结果应该在薪酬分配上体现差别，但又怕被拉开差距，正确的绩效理念尚未深入人心。 　　二、全员绩效管理的推进方向及措施 　　1.加强员工个人绩效指标体系建设，构建科学规范的绩效指标体系 　　国有企业每年都会以各种方式对下进行业绩指标和工作任务的分解，基层各单位也会逐级编制本单位各部门的业绩指标，但在员工个人绩效指标的编制和考核管理上，往往缺乏统一明确的考核指标库，或简单将单位、部门绩效等同于员工绩效等。其结果容易导致：一是组织内员工不关心自身绩效的提升，因为干多与干少、干好与干坏既没有评价的标准，也差别不大。二是员工对自身岗位工作的方向和目标认识不清，公司的价值观和理念难以通过绩效体系传递至基层员工，员工感觉事不关己。三是组织在评价员工时，主观评判的比重较大，缺乏较客观准确的评价依据，反过来又会影响员工对绩效考核结果的信任，产生抵触。 　　因此，一个完整的绩效管理体系必须能涵盖组织、部门和员工个人三个层面的绩效，有效融合三者，相辅相成。其中，个人绩效是组织、部门绩效开展的支撑点和落脚点，其指标构建的过程正是对组织战略目标的分解和