员工激励系统.ppt

一、员工激励的内容 薪酬激励 舞台激励 威慑激励 第二节 薪酬管理 激励的基本理论 三种薪酬设计理念 薪酬体系设计中的三个公平 工作评价 薪酬调查 工资曲线 各种激励方案 激励理论与公平理论 马斯洛需要层次理论 赫兹博格双因素理论 麦克莱兰与亚特金森的需要类别理论 强化理论 期望理论 公平理论 外部公平 内部公平 员工公平 薪酬管理中几个基本概念 报酬Rewards 薪酬Compensation 工资（Wage Salary） 计时工资（小时工资、周工资、月工资） 计件工资 激励性报酬 绩效工资（奖金）、计件工资、佣金、销售提成 成就性报酬（merit pay）：红利、利润分享、股票期权 津贴allowance 薪酬作用 保障功能，满足员工的生理安全需求 激励职能，是激励员工绩效的手段；激励是薪资的一个最重要的功能。 竞争职能：企业实力的体现，企业在劳动力市场的薪资水平是获取人才的工具。 导向职能：企业战略、政策、目标、领导意图通过薪资政策表达。 理想薪酬方案的特征和原则 内部公平（internally equitable） 外部竞争力（externally competitive） 企业支付得起（affordable） 符合法律要求（legal） 易于理解和可接受性的（understandable） 能高效管理的（administratively efficient） 多元性与弹性的（flexible） 适合组织的（appropriate to the organization） 影响员工薪酬的因素 职位 员工绩效水平高低（劳动量） 员工个人特征（受教育水平、年龄与工龄、能力（技术职称）） 劳动力市场的供求状况 地区别、行业别 法律、工会、经济 生活费用与物价水平 如何实现“三个公平”？ 薪酬设计理念 工作导向（Job-Based）的薪酬结构设计 潜在缺点：官僚主义滋生使员工缺乏主动性和灵活性 强化了地位的差别使得员工更看中晋升，使类似横向调动等内部流动变得困难 对策：层级压缩（Delayering），技能工资制 技能导向（Skill-Based）的薪酬结构设计 以知识掌握的深度或广度为基础的方法 潜在优势：增加员工的灵活性和适应能力，增加多技能员工填补空缺工作机会的能力，创造一种学习的气氛，改善产品质量 潜在缺点：如何有效利用这些技能，带来相关官僚机构，如培训机构、评价委员会，市场数据难以获得，也存在技能到顶的问题 薪酬设计理念 市场导向的薪酬结构设计 以外部劳动力市场（竞争者）上的薪酬关系来决定组织内部的薪酬结构 强调外部竞争力，而可能丧失内部公平 工作导向的薪酬结构设计 工作评价 确定工作等级结构 通过外部薪酬调查确定薪酬水平 确定工资曲线 排序法 职位分类法 点数法（评点法）是将报酬因子以点数来数量化，然后根据每一个工作岗位所获得的点数来决定其价值，从而确定工资水平 因素比较法，是根据不同报酬因子，对各种岗位分别排序，最后确定其等级的定量分析技术； 薪资调查的内容与样本选择 一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况； 集中于有限几个关键性的基准岗位（benchmark jobs)； 除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息 可选择的薪资调查方法： 非正式调查 正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司 商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告） 工资曲线（Wage Curve)是用图形来表示每一工资等级（或每一岗位）的工资率与各岗位点数或序列等级之间的关系 工资曲线的分析 企业现行工资曲线分析； 根据薪资调查中基准岗位的工资率与点数，描绘目标工资曲线，然后对企业其他岗位的工资进行调整； 员工的报酬并不仅仅取决于他们所从事的工作本身，通过对报酬组合的设计与管理，对员工的工作绩效、资历和技能等方面差异予以区别对待，组织能够达成对员工的高绩效和高技能的驱动 报酬组合设计与管理因素 个人绩效与短期导向 绩效工资 注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信息 员工的绩效高低累积反应在工资增加或减少方面 个人奖励工资 不会自动累积进员工的基本工资中 以客观实物产出为基础，如计件制、佣金制 很少采用的原因：管理性工作产出难以衡量、独立产出难以分离、只关心能获得更多报酬的事、可能以牺牲质量或顾客服务为代价 组织绩效与长期导向 利润分享计划，即支付报酬是依据对组织绩效的某种指标（如利润）进行衡量之后所得出的实际结果，这种报酬的支付不会成为基本工资的一部分 使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，不会产生狭隘的自私自利行为 使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富； 分现金型和延迟支付型 所有权计划 股票期权Stock Opt