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M T P 讲师介绍 清华大学-英国威尔士大学MBA 北师大心理学硕士 美国国际训练协会（AITA）高级咨询顾问 国家经贸委职业经理人认证特聘讲师 人民大学MBA研修中心认证讲师 新加坡亚太资讯大中华地区授权讲师 “全国五一劳动奖章”获得者 讲师介绍 中国移动、北大佳能、TCL、南京奶业集团、蒙牛集团、宝德玩具（港）、劲嘉彩印（港）、高科远东、喜之郎、顶新集团（康师傅/台）、江铃汽车、高科集团、金光集团（新加坡）、金裕集团、中银万泰、万国地产、新丰泰汽车、旺园实业、中国联通、梅山马利（意大利）、青稞酒业集团、香港高宝集团、美的集团、捷瑞集团、格力电器等300多家企业 关于课堂 关于奖励 经济频道 体育频道 娱乐频道 一台晚会—最佳团队/个人 Management Training Program 美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练体系。 人 艺术的 随意 无法计量 相对性 抽象的 事 科学的 严谨的 可以计量的 绝对的 逻辑性强 培训提纲 管理认知—管理者的基本认知、组织效能 工作管理—计划与执行、控制与改善 人员管理—培育与教导、沟通与协调 领导激励—人性管理与领导力 培训目的 了解自身在企业中的职责、定位，掌握相关管理技巧； 掌握和了解领导的特质； 懂得如何在工作上影响他人：有效地进行激励、领导、授权及沟通、协调； 掌握领导与运作部门和部属的要义和技巧 学习和掌握计划、控制、改善、教导的管理技巧，建立优质团队 ； 上午：8：30—12：00 下午：13：30—17：30 晚上：19：00—21：00 讲 解 40% 讨 论 30% 角色演练 30% 成立组织 选择一个行业 创立一个企业（公司） 为企业命名 设计LOGO 选CEO 制订公司口号 每次作业完成，集体鼓掌即可 第一章：管理认知 有效运用组织内的各项资源，以达到组织的目标。 资源 目标 人 财 物 技术 信息 市场等 利润最大化 组织三阶层的互动 组织三阶层的互动 领导类型 你心目中的上级和部属—帕金森定律 作为上司 管理者 领导者 教练 变革者 游戏规则的制定和维护者 下属 同级之间 小事找来找去，大事踢来踢去 别人认为你的成绩是应该做的 你认为自己做的每一件事都是最重要的 部门价值认知 生产部—自我认知 我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，产品是我们生产出来的，业务部、财务部、质管部常找我们麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨的工作，却得不到应有的肯定，有我们才有产品，没有我们公司能干吗？ 部门价值认知 生产部—同级之间 他们喜欢起哄，诉苦，又做不好事，自我封闭，不关心顾客真正的需求，现在是卖方市场，没有我们，他们生产越多，公司亏损越大，他们整天被交期、原料、品质所困，不知他们懂些什么？ 部门价值认知 人力资源部—自我认知 市场竞争，不是产品的竞争，不是技术的竞争，是人才的竞争，松下幸之助说过，他们的企业不是生产产品，而是生产人，我们是公司生产人的大本营，选人、用人、留人、激励人、培育人，哪件事不是我们做，公司的人才都是我们生产出来的，没有我们，公司就没人啦。 部门价值认知 人力资源部—同级之间 他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘的，定这个制度立那个规矩，找这个谈心，做那个工作，神气的不得了，人才找不来，蠢才倒是天天进，还都是有关系的，说不得动不得，他们生产人，开玩笑，我们不是人才，能进来吗？他们叫人事部，我看倒过来更好—部事人（不是人）……… ……… HR 老板自画像 老板他画像 互为客户 谁是我的客户 我的客户有哪些？ 应如何对待客户？ 让用户订货 ---共同制定目标 从客户那里发现商机 我是谁的客户 管理者十大角色 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 练习 案例分析： 陈五的烦恼 陈五的烦恼 why: 有职员转换经理，角色定位不清； 只管个人的事； 管理上没有培训； 目标不清； 对手下了解不够充分； 正常现象，必然阶段； 上级没有给予必要的指导与支持； How 心态自我调整； 明确目标，适当授权； 要引导激励大家达到共同目标； 制定明确部门职责与程序； 对自我认知要清楚； 加强交流沟通； 加强培训； 管理者应有的基本态度与意识 建立工作理念—使命感 达成的意愿—决