如何选才用才教程详解.ppt

（二）为什么我们大多数员工不喜欢考核？ 公司开始了一年一度的绩效考核工作，人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾。在人力资源经理的一再催促下，所有的表格最终收齐，并送入档案柜。 我们熟悉的场景一： N公司又到了年终绩效考核的时候，从主管到员工都惴惴不安。由于采用的是强迫分布法，必需得有人被分配到E等。该把谁评为E等确实很难办。 员工们内心猜测着自己会被评为几等，整天看着主管人员的脸色判断自已的命运 我们熟悉的场景二： 冷漠 敷衍了事 走走过场 后留下一堆 无用的表格 焦虑 抱怨 争执 纠纷 考核部门成 了众矢之的 为什么员工不喜欢考核？ 消灭三糊主义 考核标准模糊 考核人员迷糊 考核结果悬乎 （三）绩效考核考核什么？  （三）绩效考核考核什么？  1、结果考核：①产量②销量③工作任务完成率④工作目标的实现率⑤。。。。。。 结果考核的问题：①滞后性②近视症③结果与被考核人的关联程度 （三）绩效考核考核什么？  2、行为过程考核：①生产率、次品率②拜访量、项目进度③客户满意度④政策执行率⑤。。。。。。 行为考核的问题：①行为指标量化有难度②行为指标增加了管理成本③知识性工作的非行为化 结果和产出 行为和过程 素质和潜能 结果/产出 素质/潜能 行为/过程 绩效管理的三位一体模型： （四）绩效标准一定要量化吗？ 指标与标准 年销售额 达到850万 人员流动率 低于10% /年 成本控制 不超过预算的5% 打字速度 100字/分钟 客户拜访量 5个/天 产品创新性 至少有3种产品竞争对手不同 广告方案 客户通过率在80% 服务质量 投诉不超过3次/月 指标量化示例： 勉强 由于他的无能，对其同仁已造成士气上的问题 对于工作缺乏兴趣 很可能该员工明知其工作不好 普通 该员工不是很糟，但您手下都像他一样，您就麻烦了 您很想看到他进步，但同时又挑不出太大的毛病 某些时候得扶他一把 能干 做事完整，令人满意 不会再要求他有重大改进 采用他的意见，觉得放心 可嘉 在最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现 他做得比您想要的还要好 时常超越目标 优秀 公认是工作上的专家 永远抱着尽善尽美的心态工作 当有较高职位时，他应是首选人才 整体性描述指标： 项目 评价等级定义 沟通合作 1级：缺乏沟通方式，不善交流 2级：交流缺乏主题，不易沟通 3级：沟通清楚，易于接受 4级：善于沟通，引人注意 5级：强烈的沟通愿望和优秀的沟通方式 分要素描述指标： 连线练习： 定　量 定　性 结果／产出 行为／过程 素质／潜能 高　层 基　层 销　售 生　产 研　发 服　务 绩效期间 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 组织目标分解 工作单元职责 评估结果使用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效反馈： 活动：主管人员就结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 绩效管理螺旋 绩效管理的运作流程 以业绩报告为基础 以员工比较为基础 关注员工行为及个性特征 以个人绩效合约为基础 以特殊事件为基础 全方位考核 系统的考核方法 自我报告法 业绩评定表法 交替排序法法 配对比较法 强制排序法 因素考核法 图解式考核法 行为锚定等级评定表法 绩效合约 关键事件法 不良事故考核法 360度考核法 目标管理 标杆超越法 KPI法 BSC法 常用的绩效考核技术： 目标管理考核法 KPI考核法 平衡计分卡 某房地产公司目标管理考核办法 某地产公司目标管理卡.doc KPI的特点（与传统考核比较）： 基于战略的思考（企业成功的关键要素） 可量化或可行为化的标准体系 目标管理考核法 KPI考核法 平衡计分卡 某上市公司KPI考核办法 案例： 一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系，该方法从四个角度与关注企业绩效：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度。 《财富》杂志公布的世界前1000家企业中，有70%的企业采用了BSC系统 哈佛商业评论把BSC称为75年来最具影响力的战略管理工具 目标管理考核法 KPI考核法 平衡计分卡 平衡计分卡框架 财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率 内部动作方面 质量 响应时间 成本 新产品开发周期 客户方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额 学习与发展方面 员工满意度 员工流动率 信息系统有效性 财务与非财务 短期与长期 结果与动机 利　润 增加收入 较少成本 吸引和留住