房地产项目计划管理(第四章)要点分析.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT28 房地产项目计划管理 房地产公司是以开发、经营项目为主要业务的企业，从某种意义上说，房地产企业的成功来自于公司众多项目的成功。在众多地产企业中，经营目标往往都需要分解到具体的项目，并由项目开发进度进行支撑。因此房地产开发项目按时、准点的达到预定节点将直接影响到企业的经营目标的实现。 计划管理决定项目运营的效率 在企业初创时，往往是单项目开发，企业通常采用项目制进行开发，项目参与各方方向明确，目标一致，能够形成合力集中突破项目。业务发展到一定阶段后，随着规模的扩大或者土地资源获取的散点式分布，房地产企业不得不进入更多区域，也必将进人多项目的同时开发，此时不管是资金，还是人力，甚至技术、供应商等将变成各项目共有的资源，如何合理分配资源，如何协同一致保证所有项目目标的有效实现必将成为地??企业需要面临的挑战。做好项目的开发计划的管理是面对挑战的有效手段。 协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺” 项目统筹、协调不理想，进度延误严重，产品质量不佳，专业线专业能力整体不强，责任也不到位，采购工作计划性和系统性不强，已经成为了项目开发的瓶颈，经常导致进度延缓……必须加强工作的计划性和系统性，加强业务部门之间、集团和项目公司之问、上游部门和下游部门的协同，以促进项目运营效率的整体提升。 这是某一家企业的自我诊断分析。这家企业和大部分企业一样面临着项目开发周期过长，计划难于执行到位，直接影响经营目标实现的困局。 对于地产企业来说，一个项目从获取土地到最后售罄交楼，通常都要经历2～3年的周期。在开发的过程中，经常受到外部条件(政策、政府职能部门)的影响，当开发工作难于按进度推进时，往往更多会在外部找借口，计划达成率很低似乎基本都是外部原因。但项目的推进也受到内部管理权责和业务分工的制约。一方面在纵向分工上，项目的部分工作是由集团总部完成的，部分工作是由区域公司(项目团队)完成的，这两者之间的认识不一致，意见不统一、反复等也往往导致项目开发进度的延误。另外一方面，项目开发全程涉及“论证、拿地、策划、设计、采购、工程、销售”等多个业务部门，各部门之间往往存在工作的交叉、搭接，关系错综复杂，各部门的工作稍微没有配合好就将导致开发进度延误。 从本质上来说，外部环境的影响是不可控因素，而企业团队间的内耗是可以通过加强计划管理进行有效提升的，所以计划管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同，主要手段就是将项目的全过程按照WB$的方式进行工作任务分解，赋予各工作任务明确的时间限制、责任落实、并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系，让项目参与各方互相承诺，协调一致的推进项目迈向成功。 分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰鼠 项目经理A：我们公司计划做得非常细致，我们将项目开发计划中工作按照WBS的方式进行了深入细化，我们不但涵盖了项目的全生命周期，同时也细化到了每一个岗位，概括来说就是“横向到边，纵向到岗”，我们也规定了细致的业务流程，配合我们的制度和工作指引推进，但是总是执行不理想。 业务部门B：那个计划模板太理想化了，分得这么细，谁能在1年前想清楚1年后事情会怎么样?即使做出来也没有办法用，不具备指导性。 决策层C：我不需要看那么细的，我负责事情那么多，我只能将我的精力聚焦在重要的事情上，其他下面把握就可以了，但是出了问题，我要能看到具体的情况。 在地产企业中计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难于形成，对决策层精力分散太大，不利于抓住核心问题；计划编制太粗，部门间工作又不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程，计划的需要兼顾监控和执行的需要。对于决策层来说需要的是聚焦经营，实现过程可控，对于项目管理层来说需要的是聚焦管理，实现协调一致，而对于项目执行团队和相关支援部门更多关心的是执行指导，正是因为诉求的不同必将导致计划的精细化的不同，因此必须针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。这种分级计划管理体系的本质应该是：遵循聚焦原则，按照分级管控的要求，将项目开发的工作合理授予各级业务管理单元，由其完成项目开发的各类工作内容，在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。明源实践表明如下分级模型能有效满足各层级的业务诉求(图4-1-1)。110 图4-1-1 该模型的核心诉求可以表达为：关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具、项目主项计划是项目经理管理项目团队实现“业务协同、过程可控”的工具、项目专项计划是指导项目操作层“过程操作”的工具、楼栋施工计划是现场工程部与外部施工方进行“现场施工协调”的工具。 除了合理分级外，在实际执行过程中，需要构建各层级计