汽车制造企业物流管理存在的问题及对策分析.docVIP

汽车制造企业物流管理存在的问题及对策  2010-3-3 图1 传统采购与物控组织体系图 这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。 建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门，如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制，见图2。 图2 高效的采购与物控组织体系图 几点说明： ①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给生产与物料控制部（或称物流部门）执行。 ②物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催）。 ③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。 （2）物控组织机构设置 物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织，见图3（阴影部分为物控职能部门）。 图3 物料控制组织机构图 2．实施物流运作管理一体化 物流一体化的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施： （1）主生产计划与生产作业计划管理一体化 所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责，只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化，转化车间生产计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化，有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。 （2）物料库存的一体化管理 传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。 所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制，即无论仓库物料还是生产现场物料，都是库存得组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。 （3）仓储与生产现场物料一体化管理 传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。 实施仓储与生产现场物料一体化管理，就是通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员同归属于物流部，其实质就是将原来领料或送料方式，改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系，使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题，向从企业整体利益角度考虑问题转化，在生产现场发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。 因此，要实施仓储与生产现场物料一体化管理，就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制，这样，才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。 3．建立物流配送体系 （1）物料配送的概念 物料配送，是指物流部门根据生产作业计划或看板指令，多批次、小批量，将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。 （2）领料、送料与配送利与弊 ①领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。 ②送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。 ③配送方式：仓库根据生产作业计划和看板，及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利控制车间物料占用，提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料，拖车与叉车不同，拖车具有良好的经济性（拖车几万元，叉车30万元以上）、安全性，作业效率高（可挂几节）、占通道小。 （3）物料配送操作 物料配送是指按生产计划分装、备料，按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。 ①主生产计划和作业计划信息到仓库。 ②物流部门按生产线进行分工，设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员，设置物料看板，见图4和图5。 图4 看