龙湖招聘流程及面试技巧介绍.ppt

内容 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 几种 需要注意到提问方式（1） 求职者能用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答 举例: 面试官：你是不是在XX上的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做过一些零工？ 求职者：没有。 问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错） 举例: 面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 封闭式问题 已经给出答案的问题/诱导式问题 几种需要注意到提问方式（2） 连珠炮，同时问几个相关的问题，可用作求职者相当放松的情况下，因为他/她得记得回答几个问题。 举例： 在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么？哪项是关键职责？ 多重性问题 为收集素质相关的信息做最后的努力 举例： 我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。 “绝望式”问题 与“绝望式”问题相似。 在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。 举例： 在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。 收尾问题 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 面试官占用率大部分时间： 听得少（面试官非常健谈；） 习惯于处在支配、权威的地位； 不习惯于聆听他人； 不知道该怎样面试 不赞成求职者的观点 不赞成意味着：“你说得不对” 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为评估判断的依据 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 尽量为每项“素质能力”收集2个以上实例根据。 面试初试：至少确保考察收集到3项素质（尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以顺便收集其它素质相关的证据。 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质+职能素质。 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性好，可以面试结束后再记录。 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要 合上文件以正式表明你已问完问题 询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做出综合判断 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 笔试、性格测试等 背景调查 评估依据的主要来源： 综合各方面的依据再做判断 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 提高每个面试官的独立判断能力 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： 光环效应 中庸 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） 仓促做出决定 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人！ 龙湖人力资源基础体系 沟通及培训 公司治理结构 公司策略规划 人力资源策略 组织结构 企业文化 人力资源及组织结构 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 逻辑顺序 3 0 2 4 6 6 6 5 4 8 9 7 1 2