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聚焦战略可以集中于产品—市场： 1 产品系列集中。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，如汽车和飞机制造业通常以某一狭窄的产品系列作为经营重点。 如日本汽车厂家一直将经营重点放在小型轿车生产和销售方面，并以性能好、价格低、美观、省油的特点打入美国和西欧市场，取得了巨大成功。我国天津微型汽车制造厂，将就应重点放在微型汽车上，专门生产实用城市狭小街道行使的“大发”微型车和“夏利”微型车。颇受出租汽车司机欢迎。 2 用户集中战略。企业将经营重点放在某一特定用户上。有的厂家瞄准高收入市场，如劳力士手表、皮尔卡丹时装、阿迪达斯、耐克等体育用品，都以高质高价为基础。“金利来”则把重点购买对象对准有地位的男士，强调该产品是“男人的世界” 。有的经销商以用量庞大的顾客为重点，以求得规模经济。 3 地区集中战略。如专为农村生产的自行车，为沙漠地区生产的汽车等，也能获得竞争优势。 聚焦战略可以集中于形成的优势： 1 聚焦成本领先战略：从特定部分市场成本行为的差异中获取利润 2聚焦差异化战略：从特定部分市场客户的特殊需求中获取利润。细分市场的差异的存在，意味着这部分市场没有从在广泛范围内竞争的厂商那里得到优质服务。 集中战略的选择取决于细分市场的需求特征，取决于买方的价值链和企业价值链优势。 聚焦成本领先战略 竞争优势: 低成本 竞争范围: 窄行业划分 例如,宜家（ IKEA）: 低价完美设计（家具） 注意: 低成本的产品，同时具有多样化的款式 (I.e., 家具设计) 聚焦差异化战略 竞争优势: 差异化 竞争范围: 窄行业划分 例如,宜家（ IKEA）: 低价完美设计（家具） 注意: 低成本的产品，同时具有多样化的款式 (I.e., 家具设计) v I.e., 互联网家具企业Casket furniture (产品可以订制) 聚焦战略的竞争风险 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，使原来的聚焦战略不再聚焦 在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争 狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同 4. 整体成本领先/差异化战略 高效地生产差异化的产品 效率: 低成本的来源 差异化: 独特价值的来源 可以对新技术以及所处外部环境的变化做出及时调整 同时关注于创造两种竞争优势: 成本和差异化 – 结果… …在主要活动及辅助活动中很有竞争力 战略柔性的三种主要来源 柔性制造系统(FMS) 计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品 目标: 消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低成本”之间的冲突 信息网络 用技术把供应商、分销商、顾客连在一起 全面质量管理系统(TQM) 企业通过提高管理雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的办法，不断改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺 柔性的来源： 整体成本领先/差异化战略的竞争风险 尽管这一战略非常流行，风险也更加明显 企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的而价格并且产品也没有实现足够的差异化满足目标顾客的需求– 因此，不能成功的执行低成本或产异化战略 结果: 不能赚取超额利润 案例分析：格兰仕的发展历程 1.创业：羽绒、服装（1978－1992年） 1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。 1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。 1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超过亿元。 1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美