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某企业薪酬结构建议 样例 某企业薪酬激励建议 工具 薪酬构成 公司董事长/总经理可以为某些表现特别突出的员工提供额外的现金奖励和特殊调薪，每年不超过员工总人数1% 与公司年度业绩、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩 将除了年度考核奖之外的其他薪酬条目全部纳入固定薪酬 薪资表与新设计的职级体系挂钩 通过业绩进行调薪 理念 将个人利益与公司、部门利益相挂钩 结合KPI考核，既关注财务指标又关注非财务指标的均衡发展 体现岗位的价值和业绩表现 固定薪酬 短期激励 解释 奖励无法通过考核机制衡量的突出表现 现金 年度绩效奖金 董事长/总经理特殊奖金 部门负责人以下的非销售类人员与当月绩效考核完成情况挂钩，从原来的固薪中拿出20%根据月度考核发放（销售类人员月度按排名设销售特别奖） 保证对非销售类人员绩效表现的持续关注，目前基本都是固定发放的 非销售人员月度绩效奖金 样例 首先确定目前计划向管理层、骨干员工出售股份总额为A% 根据当前管理层骨干员工的持股意愿、持股能力确定持股比例B% 预留C%的股份为管理层、骨干员工今后增持股份 为今后新增的骨干员工、管理人员预留D%的股份，吸引这些人才加入 2.管理层和骨干员工的短期利益与长期利益相结合 “工资+股利+股权期权”的薪酬模式促使管理层和骨干员工兼顾短期利益和长期利益，从而保证公司持续稳定地发展，积极地创造股东价值。 3.管理层和骨干员工的稳定与更新相结合 既要通过持股留住管理层和骨干员工在公司长期发展，又要通过增补优秀人才进入持股队伍来保持管理层和骨干员工持续更新与素质提升，不断提高管理层和骨干员工的经营管理能力。 1.管理层和骨干员工的激励和约束相结合 管理层和骨干员工以其持有的股权分享公司的经营成果，承担公司的经营风险，做到“利益共享、风险共担”。 某企业股权激励建议 样例 建立绩效考核指标辞典 分解目标，寻找关键绩效考核指标 设定能力、态度、管理等类品行指标，确立标准 KPI考核法 形成绩效考核表格 形成绩效考核制度 薪酬与绩效相结合 四、绩效系统 长松咨询利用战略地图，将组织战略及其实现路径在四个构面上进行分解，明确具体的行动方向和关键举措 平衡计分卡 财务构面 客户构面 内部运营构面 学习与成长构面 战略地图 增长战略 效率战略 产品/服务特征 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 人力资本 信息资本 组织资本 组织战略体系 战略定位与发展路径选择 在哪里增长 在哪里提升效率 “有所为有所不为”的客户价值主张是什么 组织关键成功要素 如何构建专业运作体系 如何整合专业服务资源 如何支持内部运营体系 如何持续发展 组织核心能力 哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素 如何建立不可复制的核心竞争能力 管理目标 描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容 效益目标 描述财务与客户的战略目标内容 1 2 3 4 5 6 7 组织战略体系的内在逻辑关系 战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系 在绩效评估上，长松咨询通过技术手段与监督机制解决 “主观性”、 “人情分”等因素对绩效评估的影响，加强对绩效管理者的培训 评估者不了解被评估者的工作状况，绩效评估中常常存在凭印象打分等主观性问题； 人际关系好的员工往往得高分，人际关系差的员工往往得分不高，人际关系成为影响评估结果的主要因素，评估得分难以真实反映员工的工作绩效。 多维度评估受主观性、人际关系的影响 评估中出现的打“人情分”、搞“平均主义”等问题； 例如担心绩效考核打低分搞僵关系而不利于开展工作，评估者有意给绩效不佳者 “打人情分” ； 结果绝大部分的员工绩效评估分数都集中在 98-100分。 绩效评估中的“平均主义”、 “人情分” 绩效评估存在“主观性、平均主义”的问题常常是由于定性指标的评估标准不清晰、绩效评估机制与监督机制不完善所造成，而上述问题的背后往往还隐藏着绩效评估者绩效技能不足的问题。 绩效评估以直接上级评价为主： 员工的绩效由直接上级进行评价，多维度评估的结果仅作为岗位竞聘、职位晋升的参考。 在评估过程运用技术手段： 采用技术手段对绩效评估的结果处理，例如进行预设比例的强制分布，有效的区分绩优员工与绩劣员工； 通过对定性的绩效指标进行“量化”式的分级描述，尽量减少主观性对评估造成的影响。 建立监督机制： 建立绩效评估过程监督机制，例如要求管理人员在进行评估时进行评估依据的记录并进行检查； 建立绩效申述机制，确保评估结果的客观公正。 绩效培训： 加强对管理者的培训，提升管理者的绩效技能。 …… 如何解决评估环节的问题 长松咨询协助企业有效运用绩效系统，将绩效考核结果与其他各项人力资源其他模块建立明确的联系