销售入门—销售内训程序讲述.ppt

* * * * * 如果一个项目能够取得客户关键人或老板的认同，才能真正把控项目，并快速推进到签约阶段。所以 销售过程的首要工作就是要尽一切可能找到帮助你的人。销售员必须围绕“找人”来推进项目。以下提问 必须在销售过程中找到答案：老板参与的程度？关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的项目？负责 人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？ 在销售过程中也要随时验证关键人的态度、“交情”和言行正确真实性。 当你想确定对方是否关键决策人时： 可以直接简单的问：“王经理，这件事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与决策？” * 销售员在推进项目的过程中，还应密切关注竞争对手的情况，包括对手是否演示过？如果演示过，各 部门的评价如何？对手和关键人走得近不近？谁支持对手？是否见过老板？是否获得了老板的认同？是否 报价？ 提示：销售员应细心留意登记簿、客户桌子上的名片和材料，客户的招标（需求）文件等关键材料， 以探寻竞争对手的进展情况。另外，还可以通过关键人核实确认。 * 销售员在推进项目的过程中，还应密切关注竞争对手的情况，包括对手是否演示过？如果演示过，各 部门的评价如何？对手和关键人走得近不近？谁支持对手？是否见过老板？是否获得了老板的认同？是否 报价？ 提示：销售员应细心留意登记簿、客户桌子上的名片和材料，客户的招标（需求）文件等关键材料， 以探寻竞争对手的进展情况。另外，还可以通过关键人核实确认。 * * * * 询问ERP项目是需要几个部门配合的，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响力？如果不配合事情做不起来，那关键人也交不了差，根据我们做其他项目的经验，新事物总会有阻力，遭到排斥。阻力最大的是中层，一种原因是忙，没有时间，会让项目实施延长；一种原因是因为权利/责任/工作量等因素，阻碍项目进展。老板有时也没有办法。在我们引进的西方标准实施模式中要求的是中层的高度参与，保证项目顺利进行，通过我们的经验教训，我们发现它是错误的。现在我们采用全新的实施理念----工作点法，让中层下面的人实时参与，我们制定实施流程，细化流程中每个工作点，让下层完成，中层享受成果。 * * 询问ERP项目是需要几个部门配合的，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响力？如果不配合事情做不起来，那关键人也交不了差，根据我们做其他项目的经验，新事物总会有阻力，遭到排斥。阻力最大的是中层，一种原因是忙，没有时间，会让项目实施延长；一种原因是因为权利/责任/工作量等因素，阻碍项目进展。老板有时也没有办法。在我们引进的西方标准实施模式中要求的是中层的高度参与，保证项目顺利进行，通过我们的经验教训，我们发现它是错误的。现在我们采用全新的实施理念----工作点法，让中层下面的人实时参与，我们制定实施流程，细化流程中每个工作点，让下层完成，中层享受成果。 * * 老板要重视”结果“，而新学员要重视”过程“ 根据初访获得的项目信息，可以判断项目在初访后的四个走向：（1）意向不明确、不成熟的项目 将降级维护；（２）对于不能了解关键信息的项目，应该再进一步约人谈；（３）如果领导提出听汇报 的要求，则要着手准备公开演示；（４）如果领导高度重视，表现出较大的兴趣，则项目可以推动到见 高层的进度。 * * 在初访之后要有一个“有效商机”OR“有效项目”的判断，要明确几个判断要素，确认有效后再进行关键人见面沟通、见高层/演示等后续动作。 老板听汇报或制定关键人负责都要约人 * 【怎样约人，举出几个基本的方法】 * （1）提问切入 直接询问搞 ERP 的初衷 通过询问竞争打法切入 通过询问业务情况、竞争压力、工作压力入手 关于竞争压力很容易从各种成本要素的提高、客户对价格交期的更苛刻要求来引导。这都是 经济危机的典型现象，还有一个订单变小、批量增多的新管理难题，也很容易引出客户对管 理改善竞争力的兴趣。 提问举例：王总，目前的金融危机对咱企业有什么影响吗？如何应对？ （2）运用《管理者沟通》的套路，讲清3 个问题 为什么要搞 ERP？【依靠人员无法控制业务增长带来的混乱】 搞 ERP 帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？【3 大核心问题】 面对企业的薄弱基础，怎样才能把 ERP 搞成功？【失败原因分析】 （3）强调价值、效益【可结合体检工具、现象分析工具的使用】 （4）尽量使用通俗语言把问题讲简单【切忌谈论ERP 理论，详见第四篇售前沟通四步法】 * * 企业管理者通常对 ERP 项目上线存在以下困惑：(1) 由于ERP 目标不明确，心理恐慌，对上线成败没 有把握；（2）认为企业自身管理混乱，基础薄弱，会阻碍ERP 的上线；（3）企业业务变化太多太快，不利 于ERP 项目的实施；（4）企业人员素质差，用不好ERP。对于企业管理者的诸多疑虑，销售人员可以从