管理人员开发材料.ppt

浙江工商大学 伍争荣 企业中高层管理人员开发  皮尔斯定律  中高层管理人员开发 补充案例 1、吴仁宝 小材大用，基本有用； 大材小用，一般无用 2、通用公司接班人的培训 管理启示 第一、在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。 第二、培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂； 第三、一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用。 英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯提出要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。 后继有人，企业才能保持长久生命力。这就是皮尔斯定律。 一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。 管理人员开发过程 考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态，详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。候选人实际参加特定的培训或教育计划。 用既定的标准来评价个人的能力。 考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料。 人才梯队的搭建 梯队人员的管理 人才盘点 一流的干部队伍 考核/选拔 干部培养 干部任命 干部提名 360度考评、评价 任免、推荐 年综合考评制 业绩评估 素质评价 沟通/反馈制 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培养 任免审批 后备人才库 国美十六格图 人才盘点 人才盘点的目标 1 了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才 2 搭建公司人才队伍，做好人才储备 3 盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道 人才盘点---以国美为例 素质模型—冰山模型简介 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 江山易改 本性难移 1、行为：外在的行动和表现 2、知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 4、自我形象：一个人对自己 的看法，即内在自我认同 5、个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平； 2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。 国美集团员工素质模型评价结果分类图 （ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长） Cd 不用 Cc 可用 Cb 可用 Ca 可用 Ad 暂用 Bd 暂用 Dd 不用 Ac 可用 Bc 可用 Dc 不用 Ab 可重用 Bb 可用 Db 暂用 Aa 可重用 Ba可重用 Da 暂用 差D 一般C 良好B 优秀A 综合素质 工作业绩 优秀a 差d 良好b 一般c 核心骨干人员的选拔—入选条件 必备条件 不得进入情况 入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 素质模型评价为“可重用”； 优先进入条件 评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人； 评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人； 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 总部人资中心 负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨