管理学第八章材料.ppt

* （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 * 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 * （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 * 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 * （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 * * 矩阵制型结构 总经理 研发部 营销部 产品A项目小组 产品B项目小组 产品C项目小组 生产部 * 1、优点。由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某一特定项目工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配，加强了不同部门的信息交流；纵横结合，人员组合富有弹性。 2、缺点。组织中的信息和权力资源一旦不能共享会发生矛盾，造成内耗。另外纵横两套管理体系破坏了命令统一原则。可能出现权责不统一等问题 3、适用。主要适用于突击性、临时性任务 * （七）动态网络型结构（虚拟组织） 基于信息技术的发展而形成的一种临时性分权组织结构。它以项目为中心，通过与其它组织协作建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 案例： 直销是戴尔的立业之本，因此，戴尔把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去完成，而将自己的资源进行集中，专心于为客户提供最快的定制服务这一核心领域。 制造厂 售后服务 运送 * 优点：可以根据市场需要整合资源，具更大的柔性和灵活性；组织结构简单精炼，效率高； 缺点：可控性差。 适用范围：较好的市场运作能力的组织 独立的研发和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目 管理 小组 * * 第三节 组织的层级化 一、组织层级化的概念 根据组织中权力分配和管理幅度的要求规定组织纵向层级的数目及相互权责关系 层级化的结果形成了如下职位：组长、主管、经理、部长、副总经理、总经理 二、管理幅度与管理层级 （一）管理幅度概念： 组织中上级能够直接有效的指挥和领导下属的数量 管理层次与管理幅度常常联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为锥形的组织结构和扁平的结构 * 锥形与扁平式组织结构示意图 　　管理幅度=4 管理幅度=8 　　管理层级=7 管理层级=5 　　管理人员（1~6） 管理人员（1~4） 　　 =1365 =585 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 　　（ａ）锥形组织结构　　　　　　　　（ｂ）扁平式组织结构 * 锥形组织结构与扁平组织结构图 * * 工作条件 工作环境 工作能力 工作内容和性质 影响因素 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性 （二）管理幅度设计的影响因素 * 三、组织规模、管理层级与管理幅度的关系 1、组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层级成反比例关系，管理层级越多则管理幅度越小，管理幅度越大管理层级越少。 * 2、锥形组织形态与扁平组织形态的特点 锥形组织形态：管理幅度小管理层级多 ⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平组织形态：管理幅度大管理层级少 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。 * 四、组织的层级化与集分权 （一）职权的来源及形式 职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 职责：是指担当组织职位而必须履行的责任。 职权与职责：职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。 （二）职权类型 管理者的职权有3种类型： （1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权； （2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权； （3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。 * （三）职权分配