光明乳业绩效管理体系研讨会材料.ppt

光明乳业绩效管理体系研讨会 2002年12月31日 培训日程 – 12月31日 培训日程 – 12月31日 工作研讨会的介绍 小组工作 – 制定企业目标 每组花15分钟制定下列内容 事业部的高层组织结构图 事业部的产品系列、产品在市场上的定位和竞争对手 事业部的核心能力 事业部在5年内目标（2007年） 对比5年计划，事业部首先要解决的三个问题 每个事业部的总经理用5分钟演讲上述内容 工作研讨会的目的 了解绩效管理体系这一重要的管理流程 学习目前国际上正被更多公司采用的“平衡计分卡” 了解作为一个领导者必备的绩效管理技能 模拟操练如何制定部门平衡记分卡 模拟操作如何制定个人绩效合同 了解如何将“报酬”与绩效挂钩 培训日程 – 12月31日 许多企业关心和思索的问题 许多企业忽略的问题 措施 ― 绩效管理体系 为什么绩效管理体系是重要的？ 培训日程 – 12月31日 长期目标 市场占有率 公司品牌 研发策略 企业发展策略 组织策略 企业竞争力 产品组合策略 企业目标的来源 董事会 集团总部 事业部总经理 从宏观看 --- 成功的企业必须充分利用组织绩效的五个驱动力 从微观看---人员绩效受自身和环境因素的影响 企业发展的理论和市场经验证明当一个企业的组织以及人力资源达到优化组合时，它的业务才能得到改进或取得长期发展 绩效管理是一条连接企业目标和个人的纽带 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 《财富》最令人羡慕企业的绩效衡量 休息10分钟 培训日程 – 12月31日 目标应该是平衡的-平衡计分卡 从4个重要方面反映了企业的表现 从4个重要方面反映了企业的表现 平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 培训日程 – 12月31日 如何制定事业部的平衡卡 第一步：定义关键成功要素 第二步：定义关键绩效指标 第三布：定义绩效标准 定义关键成功要素 – 举例 定义关键成功要素 – 举例 定义关键成功要素的要点 这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？ 这些领域是否和企业的市场价值定位一致？ 衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？ 请在平衡卡的每个方面定义出3个关键成功要素 定义关键绩效指标KPI – 举例 定义关键绩效指标KPI – 举例 定义关键绩效指标KPI – 举例 定义关键绩效指标KPI要点 定义关键绩效指标KPI要点 定义关键绩效指标KPI要点 小组工作 – 制定事业部平衡计分卡 4个事业部开始运作 4个事业部互为竞争对手 从集团的长期目标和短期目标，在市场上的价值定位和竞争形式定义出 长期目标 关键成功要素 关键绩效指标KPI（短期） 绩效表现标准 张总监代表集团给出事业部到2005年的三个发展目标 小组工作时间 —半小时 小组演讲时间 —每组5分钟 事业部平衡记分卡格式 今天工作研讨会的第一个成果:制定事业部的平衡计分卡 午餐 现在 – 1:00pm 培训日程 – 12月31日 由上而下的绩效目标建立 KPI举例 KPI举例 KPI举例 指标下放 -将企业的长期与短期目标及KPI与个部门和个人的日常工作目标和行为相联接 指标下放 – 是上下级交流的过程 培训日程 – 12月31日 部门平衡记分卡举例 – 人力资源 部门平衡记分卡举例 – 制造 小组练习 – 各事业部负责人与每位经理建立该部门的平衡记分卡 表格分发 30 分钟准备 每组3分钟演讲 今天工作研讨会的第二个成果：部门平衡计分卡 培训日程 – 12月31日 绩效合同 – 记录个人工作目标/绩效考核的文件 举例 – 销售经理的绩效合同 绩效合同三要素 – KPI，绩效标准和权重 KPI 是企业平衡计分卡在各职能部的进一步展开 由KPI执行者与其上级共同协商而定 绩效标准 在一段时间内不断衡量以跟踪绩效的表现趋势 保证绩效的提高是与既定目标值相比较的 用于衡量成功或失败的程度，因为绩效标准通常来自于 与本企业历史相比 与竞争企业或行业数据比较 与市场优秀运作模式相比 权重 反映核心责任和绩效 绩效标准 – 其他公司的作法 安然公司? 将员工分作6类：表现卓越者占员工总数的5%， 表现优异者占30%， 表现尚佳者占30%，差强人意的占20%，有待提高以及有问题的占15% 福特汽车公司? 2001年，10%的员工得到的评价是A，80%是B，还有10%的人得到了C（即表现有问题者）。 通用电气? 将员工分为头等（占员工人数的20%）、中等（占70%）和模等（占10%）三类。 惠普公司? 使用1分至5分的考核标准， 15%的员工得5分（最高