公司战略预算与风险管控(葛洲坝)材料.ppt

（一）投资战略与产业选择 战略风险：发展节奏的把控 现行的战略口号： ①进入500强 ②跳跃式发展 ③五年再造一个×× ④行业（全国、亚洲）第一； ⑤未来×年开百（千）店！ 模板举例: 年度经营计划汇总模板 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 关键行动计划 （重点工作） 1. 2. 3 1. 2. 3 1. 2. 3 1. 2. 3. 关键经营指标 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 关键成功因素 （难点与重点） 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 计划年度战略与基本目标 SBU3 SBU2 SBU1 公司总部 预算编制的“归口分级”管理 谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算 坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算 ××预算编制的审批流程及主要职责 下达年度经营目标值 专门及汇总预算编制 预算审批、下达 预算滚动调整 总裁办公扩大会召开预算启动会议 总裁、副总裁协调确定年度经营目标值 下达 年度经营目标值 各部门预算目标值比较分析 各部门总经理阐述预测依据 总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告 部门总经理编专门预算，主管副总裁审批 财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批 总会计师、财务总监审批 总裁办公扩大会 审批 董事会审批 下达预算 各部门提出预算调整申请 财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批 总裁办公会审批滚动预算 年度累计预算调整超过20％交董事会审批 信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算， 主管副总裁审批 下达滚动预算 业绩合同 （）业绩合同1－3：公司总裁业绩合同 三、 合并会计报表与组织管控风险 （一）集团内部股权结构问题 母 公 司 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 母 公 司 参股子公司 子公司（控制） 子公司（重大影响） 合营公司（共同控制） 50% (20%,50%) =50% 20% 权 益 法 核 算 成本法核算 合并报表范围 股 东 23812 29197 42464 57057 净利润 18707 26845 89851 66868 减：少数股东权益 4791 4335 11097 11239 减：所得税 47130 60377 143412 135165 利润总额 1107797 1276866 2211651 2825425 主营业务收入 2000年 2001年 2002年 2003年 ×××集团合并利润表（简表） 单位：万元 中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。 ２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） ２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》 跨国公司中国重组的奥秘： 集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 《21世纪经济报道》2003年7月14日 部分跨国公司在华企业及重组动态 2001年将沈阳的4家合资企业合并为一家 3 米其林 将合资企业转变为外商独资企业 10多家 宝洁 有意合并南北公司 5 大众 2003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链 5 索尼 2002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重