人力三级培训与开发介绍.pptx

基于素质能力与行为表现的 培训与开发模块 ;人力资源开发与管理体系;;发动机----绩效考核系统;摩托罗拉大学;摩托罗拉大学;摩托罗拉大学;麦当劳的 全职生涯培训; 在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。;麦当劳的管理人员95％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学;麦当劳培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，不仅仅去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都要去。;IBM的魔鬼训练营;培训内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场，以摸拟实践的形式???习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。 全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。 ;事实上，在IBM培训从来都不会停止，不学习的人不可能呆下去。 IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。 ;某酒店的培训;某酒店的培训;人力资源培训与开发系统;一、什么是培训与开发;二、培训与开发的内容;三、培训与开发与相关人力资源管理模块的关系;四、培训与开发在人力资源管理中的地位;五、培训与开发存在的问题;人力资源培训与开发系统;一、培训与开发系统建构的出发点;二、培训开发系统的模型;二、培训开发系统的模型;三、培训管理的过程;三、培训管理的过程;三、培训管理的过程;三、培训管理的过程;2、培训效果评估的四个层面 反应层面：受训者对培训满意度及相关建议，问卷调查法； 知识层面：知识、技能、态度、行为习惯等方面的改变或提高的程度，测试法； 行为层面：是否将所学应用于工作，行为有何改进？绩效评估法； 结果层面：为经济效益的提高产生了多大贡献？经营指标评估法. ;人力资源培训与开发系统;（一）培训机构的组织定位 总部设置培训总部； 重要人才、高级人才的培训由企业总部负责与管理； 通过设置培训专员负责下属企业的培训组织与管理工作。 （二）培训机构的内部组织模式 根据各职类、职种划分，建立培训管理运营的模式； 根据培训系统的各个业务与功能模块，采用职能制培训管理运营模式。;（一）人力资源管理委员会 人事任免权，考核决定权与薪酬确定权； 年度企业培训经费预算及重大预算外培训经费支出审定权。 （二）培训中心 各职类的20％核心人才的培养，包括课程，师资，教材等资源的开发以及培训计划，实施与评估工作。 企业培训制度（包括课程的开发、师资培养、教材编写、内外培训管理等）与年度培训计划审批。 预算内培训经费的审批； 企业公共培训平台的培育、整合与协调。 ;（三）子公司培训专员 参与课程开发，师资推荐与培养、教材编写与修订等资源管理； 年度培训计划的实施与评估等，报上级培训机构备案； 各子公司负责培训工作的人员接受上级培训机构的专业指导与管理，并负责子公司的培训经费的管理。;（四）培训中心内部培训职责分工 培训中心； 课程开发部； 教学资源管理部； 培训部； 办公室。; 基于能力的人力资源管理理念，课程体系设计的立足点是提升员工愉快胜任工作的职业能力； 基于对各职层人员管理责任的定位，课程体系的设计必须分层分类； 合作课程限于内部课程补充，可逐步融入公司内部课程体系中。; 师资的来源：各级管理者、专业人士和外部讲师； 讲师资格的标准与职业生涯规划； 讲师与课程开发。内部讲师负责专业技能与企业文化培训，外部讲师负责新思想、理念的培训。 ; “教材包”的构件：包括课程目标、讲义、教案、教材、试题库和案例等内容； 教材的修订、更新与采购管理等。;培训经费的提取办法----反映了公司对培训的理念与政策 具体体现为：培训经费在利润总额、工资部额、营销总额中的比例；人均经费、人均课时、年度培训计划、根据项目提取等方式； 培训经费的使用与管理办法 （1）企业培训中心与下属中心/部门经费使用权限； （2）内外培训经费的比例； （3）讲师与学员的培训经费比例； （4）讲师课时费管理； （5）自行开发课程与外部购买的比例等。;（一）培训信息的分类查询； （二）批量处理； （三）知识管理。;应试部分——第三章 培