第五章组织知识的创造材料.ppt

第五章 组织的知识创造 支持创意的环境 在组织结构的支持方面 建立开放、分权的组织结构，架设良好沟通的渠道 在组织资源的提供方面 支持并给员工提供机会从事创意的实验 在组织文化的提倡方面 创造并支持冒险与不同的组织文化，重视个人创造与集思广益，允许幽默活泼的工作氛围，相信人人都可以创造新创意 在组织酬偿制度方面 员工可以尝试失败并免受处罚，了解创意通常很难立竿见影，组织应给予适度期限放宽，关心目标是否完成，同时也重视意外发现 直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的解决空间。 寻找完全不相关的对象设定思考的目标 从无关的目标联想其相关的属性、因素或解决方案 将这些关键概念转化为有待解决问题的概念与方案 如联想如何运用战略信息系统抓住客户？可以先从与此无关钓鱼行为跳脱旧有的观念，以全新角度进行思考，可以联想饵料、上钩、断线、挣扎、清水、水流、深浅、时间、耐心、兴趣等，再从这些由钓鱼行为所引发的观念，回归战略信息系统如何设计抓住客户的方向进行思考。 战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中，将其最主要的压力归纳分类为五力，即竞争对手压力、潜在进入者、潜在代替品、顾客的议价能力与供应商的议价能力，形成著名的竞争力理论。 社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（Ajzen）在研究人类行为时，从非常复杂的各种因素中，分析整合为几个重要的变数，框架性地给出影响人类行为的因果关系模式，称为计划行为理论（Theory of Planned Behavior，TPB） 要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由演绎法创造出解决问题的知识，可以先由一般化的计划行为理论知道影响人类行为意图的主要因素是态度、文化与执行的自信心。 青少年飙车是一种行为 归纳出影响青少年飙车的主要因素是： 自己对飙车这个行为的态度是正面还是负面的（例如认为是 英雄行为、很酷或是一个无知的表现） 他身边的重要相关人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老板和同学等）是否鼓励并认同他的行为？朋友是不是也都在飙车？ 他自认为有无飙车的能力和资源（例如有无摩托车？有无时间？骑车技术是否很高？是否有机会参加等） 了解了影响飙车的主要因素后，就可以预测哪些人可能会飙车，并且如何针对上述因素组织并影响其行为（以上这些都是重要新知识的创造） 个人知识创造的“干中学”模式 干中学（learning by doing）模式基本理论框架 人生有三次投胎的机会， 第一次投胎是出 生，第二次投胎是结婚，第三次投胎是选对良师。 32岁的富兰德林咨询公司总经理刘芳荣，自从1996年步入职场后，就开始建立他的良师俱乐部。由于25岁就只身到中国内地创业，刘芳荣更懂得友情的珍贵。他说：“我随时都有10～20个的长者组成的良师俱乐部， 在不同的阶段人数会有所增减。” 他的第一个良师，就是旺旺集团董事长蔡衍明。刚进旺旺食品时，刘芳荣只是蔡衍明的特别助理，他并没有因为蔡衍明是老板而保持距离，反而主动接近他心目中的良师。从早餐开始，会客、谈判、视察，甚至晚上的应酬，他都在旁边不停地记录、学习。每天十几个小时的工作，从生活细节到谈话技巧，刘芳荣都一一看在眼里，记在心里。两年内，他跟着蔡衍明见到几百位内地政商名流。刘芳荣后来自己创业时这 些人都成为他重要 人脉和信息来源。 RD部门的方向问题： RD创新的方向经常与组织的知识策略没有相互配合。由于RD部门不同的工作特性，使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识移转最大的问题。 Xerox公司的Palo Alto研究中心在1970年推出图形用户界面（Graphical User Interface， GUI）失败的主因是RD与营销部门双方产生了隔阂，缺乏共通的语言和价值观，而使双方沟通不良，过于突破的新观念常无法使业务部门了解它的重要性，继而忽视不采用。 在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法： ①企业应在危机来临“之前”，先灌输员工“危机意识”，以预防真正危机的发生。 HP公司故意假设公司中发生庞大的竞争对手进入；公司发生天灾；新产品完全失败；政府对公司不友善等。 ②愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素。 野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型——SECI模型。它涉及三类不同知识组合之间（隐性知识与隐性知识、隐性知识与显性知识、显性知识与显性知识）、四种不同层次（个体、群体、组织和跨组织）、四种不同转化过程（社会化、外部化、组合化、内部化）的知识转化。 社会化（Socialization） 社会化是指从隐性知识到新隐性知识的转化。它是通过共享经验来创造新隐性知识的过程。 如新进员工接收组织文化社会化的过程，或通过师