企业流程再造研讨.ppt

* * * * 绩效评估的种类 特性取向 行为取向 结果取向 (亚太知识网/Km/News.asp?did=230656456) 平衡计分卡 平衡计分卡 财务指标 财务指标（financial metrics）是指设计来评估公司的财务绩效。 财务衡量主要的使用者是企业的股东，包括员工、顾客与合作伙伴。但是，使用这些指标最频繁的是投资法人。 顾客指标 顾客指标（customer metrics）衡量的是企业的顾客关系管理。 平衡计分卡 企业内部流程指针 内部流程指标（internal business process metrics）所强调的是企业内部的作业，这类的指针特别强调能带来顾客满意度且强化股东价值的重要附加价值活动。 创新面 作业面 售后服务面 学习和成长指标 学习和成长指标（learning and growth metrics）广义地包含了员工、信息系统和激励三个层面。 员工面的指标：选才、训练、留才与满意度 信息系统的指标：建立长期成长与改善的基础建设之质量，其衡量包括时效性、正确性和数据的使用度。 激励面的指标：包含了员工激励、授权赋能（empowerment）与一致性。 团队绩效评估原则 目标：帮助团队而非高阶经理 团队必须在设计评估制度上扮演主导角色 建立追踪整个过程的指标 指标要少 * * 分工论提出背景, 分工论代表的核心概念或思想-效率, 大头针工厂的故事, 为何会形成金字塔的组织结构, 产品的结构与组织结构的一致性, 为何如今追求率的概念却得到相反的结果, 环境根本的改变, 供给大于需求, 标准化是分工效率来源, 国民住宅 * 组织信奉的管理哲学大不相同, 不只是对组织最有利而是对顾客最有利, 打破连贯思考即改变管理哲学, 心智模式与习惯的共本假设, 作业的核心转为流程, 而且是彻底改变 * 流程的定义是由上而下, 由结果逆向定义出来的 * * * 根本,流程存在的理由与价值, 彻底, 创新工入方式, * 业务员对交期与价格的决定, 贷款流程, 户政事务所柜台, 通用柜台, 标准化与单一, 航空公司行李延迟的处理 * * * * * 流程的新样貌, 组织中心与顾客中心的流程, * 1967Thompason, long-linked, mediating, netwroking as strategy logic of business , 帮助分析理解顾客关系的本质与识别, 核心流程 * 制造流程转为服务流程, 更多企业流程, ibm, 德州仪器 * * * * * * * * * * * * 决定信息科技自制或外购的因素（续） 考虑因素 偏向自行处理之情况 偏向购买／租用之情况 有没有软件包 信息科技基础建设和其上的应用是独一无二的 有合用的软件包和解决方案 成本／效益分析 委外的成本高于自行处理 委外的成本明显低于自行处理 推行所需时间 有足够的时间自行处理 自行处理所需时间超过组织的要求甚多 能否赶上技术的进步 公司可吸引并留下信息科技专才，并可在合理成本下采用新科技 无法应付新科技进的速度和复杂性 是否容易推行 有快速开发工具 没有快速开发的工具和支持 信息科技投资的评价原则 (Applegate, 1999) 直接的效益？ 未来的效益？ 创造竞争优势？ 策略必要性(strategic necessity)？ 对IT应用投资的评价 第一类 IT促成的流程再造 代表性系统 代表性评价指标 作业流程再设计 ? 产品／服务交付方面（如完成订单、库存管理、供货商管理、客户服务、和生产排程） ? 新产品／服务开发（技术／市场扫描，研究发展项目管理，市场测试） ? 管理流程再设计规划、控制、及激励制度（如企业规划、资源分配、绩效监控、人力资源管理） 缩短周期时间 ? 产品／服务质量的改进 ? 作业流程质量的改进 ? 相关人员的满意（如客户、供货商合作伙伴） ? 员工的满意 ? 作业基础成本改善 ? 作业程序的改进（和产业内最佳厂商的比较） 对IT应用投资的评价 第二类 个人／工作小组生产力和决策质量 第三类 竞争优势 代表性系统 代表性评价指标 代表性系统 代表性评价指标 决策支持系统（如促销计划，后勤规划，主要客户管理） ? 个人／团体信息提报（如突发性信息检索，企业智力扫描） ? 工作小组支持系统（如合作编写，项目管理、工作流系统） 改进决策质量 缩短决策时间 改变决策授权层级 ? ? 提升个人／团体生产力 ? 增进个人／团体满意度和士气 电子商务 （如EDI，供货商管理系统，电子购物） ? 信息为基础的产品和服务（如财务、营销和产业信息服务） ? 在现有产品／服务上附加信息价值 （如客户信息站、电子型录） 增加