企业人才梯队建设重点.pptVIP

* 干部培养是持续不断循环往复的过程 从公司角度来说直接领导是责任人 干部培养与发展管理是组织建设与干部管理中一项重要内容 总部总部人资中心 配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作 负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作 人才盘点 核心骨干人员的选拔和访谈 大区总、分部需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。 核心骨干人员的定期访谈 人才盘点 人才梯队建设 人才梯队的搭建 第四步 人才梯队建设 搭建人才梯队的目标 1 挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持 2 通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展及公司发展的管理人才与专业人才 3 通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力 内部人 才来源 人才来源 方法/策略 来源/渠道 内部退出人才 内部潜力人才 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 通过简历材料分析基本条件。 通过调查、访谈分析关键资质。 通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。 考核结果 主管推荐 员工自荐 通过考核结果分析差距。 通过调查、访谈分析关键资质。 通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。 内部来源 内部人才资源盘点 外部人 才来源 人才来源 方法/策略 来源/渠道 高校人才资源 外部成熟人才 外部来源 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。 通过专业网站、专场招聘会、猎头获取。 打造公司品牌形象，吸引行业人才。 与行业协会保持良好关系。 招聘优质毕业生。 设立校企合作模式。 引进、借鉴高校智力资源。 人才梯队建设 类别 对应岗位序列 梯队来源 人 才 梯 队 体 系 高层管理 中层管理 基层管理 工艺技术 大学生 XX、XX岗位 XX、XX岗位 XX、XX岗位 XX、XX岗位 管理培训生 内部潜力人才 外部成熟人才 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 人才梯队体系 岗位继任计划-范本 职位 姓名 继任人选 岗位 随时可接任 直接下属 现任员工 岗位 现任员工 梯队人选 6-12个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 总工程师 李恒盛 唐琪 朱东方 杨森 技术经理 技术经理 技术经理 技术组长 唐琪 朱东方 技术组长 杨森 技术组长 樊明元 技术组长 邓雪娇 李婷婷 刘晓光 赵威 吴琼 王大钟 人才梯队建设 《后备梯队行动学习申请表》 《后备梯队行动学习记录表》 《后备梯队培养实施考核表》 《后备梯队推荐表》 《后备梯队培养档案登记表》 梯队建设所需表格 人才类型阐述 综合管理型 指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。 指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。 指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。 专业管理型 专业技术型 人才梯队建设 人才的分类及发展通道 综合管理类 专业技术类 专业管理类 决策层高管层 管理层 执行层 总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总 中心总监/副总 二级地区总经理店长 分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理 IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员 核心店经理副店长二级分部副经理 说明： 1）专业技术类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；