第八章华农刁丽琳客户关系管理综述.ppt

第四部分 客户关系管理的实施和绩效评估 第八章 组织和管理客户战略型公司 本 章 要 点 建立客户战略型公司的步骤 企业核心竞争力的转变 企业组织结构的转变 企业业务流程的转变 1. 建立客户战略型公司的步骤 1. 建立客户战略型公司的步骤 1. 建立客户战略型公司的步骤 准备 在公司开始转型之前，高级管理人员必须对为什么需要变化，为什么需要进行客户创新有一个清晰的概念图 项目管理 公司必须组成一个由合格的项目经理（最好是广泛受人尊敬的高管人员）领导的、由相关各部门人员参加的实施小组，制定包括时间进度、重要事件和衡量方法的项目计划。 客户视角和快速业务评估 公司必须定义其客户视角，确定它能为客户提供什么才能满足其需要，这个看法必须与企业目标相结合图。 1. 建立客户战略型公司的步骤 客户分析与战略形成 公司必须理解其客户群并锁定目标客户，形成相应的客户战略。 获得成功的能力 积极把握特定客户战略形成后出现的想法和机会，发挥公司的优势力量实施客户策略。 过程形成 企业必须围绕客户经历来设计流程图。 技术授权 选择管理思想、功能和技术与公司匹配的CRM系统。 1. 建立客户战略型公司的步骤 培训 对公司职员进行以客户为中心的管理思想、业务流程和系统使用等方面的培训。 客户战略形成循环 公司开始进行小规模的、有控制的客户管理，周期性进行绩效评估，逐渐形成CRM解决方案，再将各个CRM解决方案整合起来。如此实施过程进行10－12周的循环和调整，最终形成完整的CRM解决方案图。 业绩衡量与计分卡的发展 采用平衡的ROI计分卡衡量业绩。ROI计分卡包括滞后指标（如收入、市场份额和其他传统财务指标）和领先指标（如客户份额、客户满意度等指标）。 1. 建立客户战略型公司的步骤 变化管理 CRM项目在实施过程中，往往会遇到各方面的抵制。因此，需要对公司的战略思想、组织结构和运作流程等方面进行变革。 建立客户战略文化 应转变公司的企业文化，建立以客户为中心的客户战略文化。 Mutual Benefit Life Insurance(MBL) 惠普的客户战略形成循环 2. 企业核心竞争力的转变 2.1 什么是企业核心竞争力 企业核心竞争力(Core-competence) 是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。 企业核心竞争力要素包括 核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化和价值观等。 2.2 企业核心竞争力构成的转变 信息时代使地理和环境不再具有以往决定性的意义，规模和权力也不能再确保市场份额，从而消除了现有市场固有的进退壁垒，改变了核心竞争力的构成要素。 企业从以产品为中心转向以客户为中心。 企业由“内视型”管理模式转向“外向型”模式，通过整合资源构建自己的竞争优势。 2.3 CRM如何培育核心竞争力 CRM帮助企业将建立核心竞争力的关注重心从过去的产品、生产转向客户图。 CRM系统帮助企业有效挖掘客户资源，维系企业发展的生命线。 企业通过CRM形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成部分图。 CRM系统能为企业创造先进的客户智能和决策支持能力。 CRM将创建企业基于互联网的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展图。 3.企业组织结构的转变 关系管理问题 当企业要对不同客户做不同的决策时，公司内究竟由谁来负责？ 3.1 传统企业的组织结构 3.2 客户战略型企业的组织结构 客户经理 公司的整个客户群被分为几个不同的客户组合，每个组合都由相应的客户经理负责。 客户经理的主要目标是保持和培育其客户组合中的客户，使其客户组合的长期价值最大化。 客户经理负责通过公司的各种互动渠道（包括呼叫中心、网站、邮件和柜台等），与客户进行持续对话，决定提供给客户的产品或服务，负责对其定价和给予折扣等图。 公司通过客户的长期价值或重要性来评价客户经理的绩效。 能力经理(Capabilities Managers) 能力经理的作用是把公司的能力交付给客户经理，相当于产品经理。 设有能力经理的客户战略型组织 3.3 企业转变为客户管理组织的途径 尖桩篱栅策略 尖桩篱栅策略 尖桩篱栅策略 4.企业业务流程的转变 4. 业务流程的转变 销售的转变 营销的转变 客户服务的转变 4.1 销售的转变 CRM环境下，要求销售活动实现以下功能： 包含从销售信息导入、到市场时机把握、渠道选择、到定单管理的销售全过程 支持不同类型的销售方式（如直销、间接销售、代理销售、电视销售、网络销售）和客户信息多渠道共享，形成对客