企业文化咨询实务(十六)预案.ppt

领导者的宽容 　　　纵容内部的不良现象滋生 　　看上去好像是信任那些患难与 　　共的兄弟，结果却逃避了自己 　　应当承担的责任 领导者的失职是造成内部一系列 管理人员失职的根源所在 审计监督过度 监事会有法务、 审计，董事会设 有法务，经营班 子也没有法务、 审计等职能， 三个的法务、审 计都可以检查 工作 基　层　单　位 廉洁关键在制度的建立。审 计监督再加强，也不可能完 全杜绝腐败，不要出现 “一 朝被蛇咬，十年怕井绳”的现象 主次关系要分清。企业不是政 府部门，反腐败不是中心工作， 监督过度会导致上下级之间产 生不信任关系，会影响各经营 单位关系，会影响各经营单位 的领导工作的积极性和主动性 A应提倡 “有限权、有限责任” 职能冲突，监督交叉 监督成本过高 接受三个层面的检查，疲于应付 A文化与优秀企业文化相比还有较在原差距 世界上著 名的长寿 公司一个 共同的特 征 文化不解决企业盈利不 盈利的问题，文化只解 决企业成长持续不持续 的问题，百年A是要通 过文化来延续 A此次创业就是要强化职 业化管理，把企业家的人 格魅力、个人推动变成一 种氛围，变成一个核心价 值观 坚持不懈 的核心价值观 崇拜式的企 业文化 有意识地灌输 核心价值观的行为 A集团企业文化变革的建议 企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。先进的技术可以引进，高精尖的设备可以买来，而企业文化是一种土生土长的东西，表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力。毫不夸张地说，不具有充满活力的企业文化，先进的技术可能成为参观的展品，高精尖的设备可能沦为一堆废铁。 据有关研究表明： ＊企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 ＊企业文化在下一个10年内很可能成为企业兴衰的关键因素 ＊对于取得一定经营业绩的企业会在长期的经营活动中滋生负面文化，且一旦产生，极难改变 ＊企业文化尽管不易改变，但完全可以转化为有利于公司发展的企业文化 A文化变革因素及趋势 文化方面 变革前 变革后 价值观 奉献型 价值型 市场导向程度 较低 高 上下级及同级关系 缺乏信任 信任 目标及实施水平 较弱 强 对变革的态度 较弱 强 对降低成本的态度 勉强接受 接受 员工对企业的忠诚程度 忠诚但作为生存的手段 不太忠诚但随收入的增加更具奉献精神 对技术变革的反映 被动 主动改进 营造有利于员工发展的企业环境 　培养员工主 　人翁意识 　　培养员工很 　　强的自律意识 在有高度自律性的 组织中，员工会对 自己的行为负责 建立这种自律观念最 有效的办法是 建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系， 以及形成一种建立在同事之间的相互可比性基 础上的自我挑战环境 未来A员工不再仅是经 济发展工具的 “理性人” 或只追求物质利益的 “经济人”，而且还是 具有多方面需要和发 展能力、追求自我实 现和全面发展的 “目的 人”、 “文化人” A文化应该是开放型的， 不但能接纳来自基层的 质疑，还要容忍他们的 失败和挫折，使员工建 立起承担风险的意愿和 能力。只有在这种环境 中，员工才能真正变得 自信和自强，从而有所 创造和作为 自我超越　永不言败 自我超越是优秀企业的精神底蕴。在永远变革的现实中，任何的自满和固步自封带来的只能是失败，直到丧失竞争主体资格。微软的“永远淘汰自己的产品”就是自我超越精神的成功经验。敢于接受挑战，不断超越自我是优秀企业不断进取的精神动力。 领　导　创　新 国外的大公司如通用电气、通用汽车等公司总裁都亲自为企业员工编写教材，亲自讲课。许多优秀公司考核部门的业绩，相当程度上看其能否培养下属，培育新人 建立健全适合本企业发展的学习制度，是的领导者的职责，也是其领导艺术、管理水平的综合体现 领导就是服务，在中国的环境下，关键要好给每一个人创造一个发挥个人能力的环境。企业家是一个筑台工，筑好舞台，为每一个员工的才能发挥创造条件，从而为整个企业的发展提供全方位的服务 知识理念使其深知自身能力的有限，深知学习的迫切和必要。学习，惟有学习，才能使他们挑战自我，超越自我，从成功走向成功 企业家在知识经济的浪潮中，更应率先垂范，积极学习，勇于进取 决 策 领导者角色 教育家 裁判员 运动员 服务员 学习者 到此为止，我们对于企业文化的分析工作结束了。该企业的企业理念需要重新梳理，领导者的角色也没有做好。 在对企业文化诊断分析工作结束后，我们就开始确定企业的新的核心价值观。然后将这些价值观详细地解释出来，就成了我们的企业文化发展纲要。 安定与改革 A已明显现露出“大企业 病“的特征 A总部已明显患有“肥胖症“ 人事关系愈来愈复杂 旧观念的烙印愈来愈深 历史包袱越来越重 运转效率愈来愈低 A的内外部环境都不容乐观，安定只能使企业陷入困境，