世界顶级企业的赢家之道-企业篇.pptx

《标杆之道》世界顶级企业的赢家之道——企业篇 22233办公室 2015年11月 前言 别关注成功史，应关注优势。 中国经过30年的经济腾飞，涌现了一批有影响力的企业。 对于那些成功的企业或者个人，关注他们的成功并没有多大价值，因为所处的环境、资源、条件都不同。应该学习他们的思维及优势，抓住他们做的最好的方面进行总结和提炼，这才是他山之石。 跟GE学集团管控 跟惠普学人本管理 跟星巴克学“蓝海”战略 GE（通用电气公司）作为全球多元化的标杆，拥有多个业务方向，包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料等，在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有近30万员工。 GE无疑是目前全球多元化最成功的公司，这么复杂且庞大的业务之所以没有成为GE前进的羁绊，是因为其集团管控模式巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端。 管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应。 三大类管控模式：从集权到分权的两个极端，分别是操作管控型和财务管控型，战略管控型则处于中间状态。 管控模式最主要是体现在四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。 上述三大类的管控模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。 1、管控模式 GE目前采取的是财务管控模式，这种模式可以表述为“有头脑，没有手脚”。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控等。下属企业每年会定有各自的财务目标，他们只要达成财务目标就可以。另外，GE倾向于采取主动的措施影响下属企业的运营方向和活动，利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进下属企业的协同，将大集团的实力与小企业的灵活性融为一体。 1、管控模式 首先，管控模式是战略实施的工具，必须随各种因素的变化而改变，这包括战略、产品、客户、组织控制能力等。依据实际情况集、分权。 其次，多元化业务必须围绕总体战略建立超越于业务本身的管控模式。 企业必须随着外部环境的变化不断调整战略，同时也必须不断调整管控模式。 2、战略决定管控模式 2、战略决定管控模式 GE集团总部作为战略中心和投资中心，担负着战略变革的重任。在公司发展壮大的历史上，曾多次调整发展战略。 GE集团总部脱离业务运作角色，转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。下属各个业务公司是集团的各个利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受集团的战略投资中心具体日常事务的微观监督、管理和评估，另一方面，还要接受集团董事会投融资委员会和财务管理委员会的宏观监控和评估。 3、组织结构扁平化建设保证信息畅通 传统管理理论中最佳管理幅度是7—13人，而GE采取较宽的管理幅度，旨在迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性。这样有利于上、下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见很快反映到公司的决策层。 为使这一理念取得最佳效果，年终考核时，并非衡量是否实现了目标，而是与上一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。即使当公司遭受挫败时，也会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。 4、“六西格玛”（Six Sigma）保证管控模式及质量的提升 西格玛（σ）是统计员用的希腊字母，指标准偏差。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵，即百万分之3.4的错误率。 4、“六西格玛”（Six Sigma）保证管控模式及质量的提升 （1）覆盖全部门和流程 全员参与，先从流程分析开始，纤细了解服务流程的每一个环节，找出与客户要求不相符合的地方。 （2）投资分析与“信心跨越” 因过分的分析、调查、论证或一味地强调投资回报只会陷入议而不决、纸上谈兵的境地，所以，GE当年并未花时间收集数据作分析，而在相当程度上实现了对六西格玛的“信心跨越”，把时间花在了关注如何保证成功上面。 4、“六西格玛”（Six Sigma）保证管控模式及质量的提升 （3）制度保证 组织保证：设置全职六西格玛实施人员及部门； 制度保证：把六西格玛作为第一项考核指标，每年评估两次（改善项目、经济效益、参与人员、实施或培训情况等）； 六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验的基础上，提炼了其中流程