但斌-供应链管理-第2章-供应链战略.ppt

合作伙伴的类型 战略性合作伙伴：竞争力强，对产品的增值率高，对供应链的成败起关键作用，易少而精，关系密切。 有影响力的合作伙伴：产品的增值率高，对供应链的利润起重要作用，但竞争力不够强，并非不可替代。适当数量，较为密切。 竞争性/技术性合作伙伴。具有很强的竞争力，但不能带来丰厚的利润，保持较为密切的关系，一起开拓市场，提高增值能力。 普通合作伙伴。产品服务、竞争力和增值率都较低。 但斌：供应链管理 * 客户要求不断增加 看看配送次数、成本及产品性能，厂商可以清晰地看到客户的要求不断增加，许多厂商过去周期性、标准化地提高价格——并非由于需求增加或其他原因，仅仅因为提高价格是一种生意经。现在，人们不时听说一些厂商在提价后不得不痛失市场份额。 现在的客户为商品支付与几年前相同的价格，却要求更快的服务、更好的质量和性能更好的产品。顾客要求更高(不一定是需求量)，意味着供应链必须提供更好的产品和服务，以维持运营。 但斌：供应链管理 * 供应链所有权分散 在过去的几十年里，绝大多数公司的垂直隶属关系被不断削弱。厂商将一些非核心职能外包，因而它们能够利用供应商的能力，而这些能力它们自身却没有。这种新的所有权结构使供应链管理变得更加困难。供应链归属于许多不同的所有者，每个所有者都有自己的方针和利益，这可能使供应链的各个环节为各自的目标而非整条供应链的目标而运作，从而导致供应链的整体赢利水平下降。 但斌：供应链管理 * 全球化 过去几十年里，世界各国的政府都放宽了贸易限制，导致全球贸易巨幅增长。全球化水平的提高对供应链有两个主要影响： 一是现在的供应链比过去任何时候都趋向于全球化。一个世界性的供应链有许多好处，例如，可以从全球范围的供应商处获取原材料，这些供应商能比本土供应商提供更好、更廉价的产品。但是，全球化也给供应链增加了压力：供应链设施相距甚远，增加了相互协调的难度。 二是竞争加剧。过去受保护的民族企业现在必须和来自世界各地的厂商竞争。过去，满足消费者需求的厂商不太多，今天在绝大多数产业中，已有许多、并且越来越多的竞争对手。 但斌：供应链管理 * 执行新战略的困难 制定一项成功的供应链战略并不容易，然而，一旦好的战略形成，实际执行起来可能更难。 许多好的供应链战略不是没有人想到过，而是在在执行该项战略时遇到了困难。例如，丰田公司的JIT生产系统就是一个供应链战略，这项战略在20多年来一直维持着较大的竞争优势，其主要原因是其他公司在模仿和实施丰田公司的JIT生产时遇到了困难。 公司组织中的所有层次上都拥有众多高素质的雇员，是供应链战略成功实施所必备的条件。 但斌：供应链管理 * 竞争战略与职能战略的匹配 流程与资源的有效配置 整体供应链的协调一致 供应链战略匹配的要点 2.3 供应链战略的匹配 供应链战略匹配的步骤 理解客户和供应链的不确定性 理解供应链能力 赢得战略匹配 但斌：供应链管理 * 供应链核心企业战略 供应链管理强调合作企业整体最优，整体最优的标准由核心企业制定，所以供应链应该符合核心企业的战略要求。 合作伙伴的选择标准就是看是否符合核心企业的战略，供应链内的信息控制、物流规划、资金流动等要在核心企业总体战略指导下设计。 但斌：供应链管理 * 核心企业应根据自身的核心能力制定供应链战略。首先分析规划核心能力，再确定核心能力的提高与维护子战略，然后制定供应链战略。 供应链战略应解决以下问题： 第一，供应链的战略展望，指明供应链建设前进的目的地，从而提出一个长期的发展方向，清晰的描绘出供应链的未来前景； 第二，建立目标体系，将展望转换成供应链要达到的具体业绩标准； 第三，制定战略、达到期望的效果； 第四，高效、有效地实施和执行选择的具体战略； 第五，评价供应链的经营业绩，调整战略展望、发展方向以及对战略的执行。 但斌：供应链管理 * 供应链非核心企业战略 中小企业由于其规模、管理、市场控制能力等方面较弱，以自身为主建设供应链的可能性很小，所以应纳入先进的供应链体系。 在制定加入供应链的选择战略时，应考虑以下问题： 第一，供应链的形象是否与本企业一致； 第二， 最终产品的市场寿命周期与规模，确定本企业投入与退出成本； 第三，双方信用机制是否建立；确定合理支付方式与货物运输方式选择； 第四，双方信息沟通方法如何建立与运行？是否采用EOS（电子订货系统）？可否 获得最终产品的销售信息？以决定本企业的物流方式。 第五，物流与配送能否满足要求？特别是小批量、多批次与柔性化产品的配送经济效益分析。 第六，供应链的稳定性。稳定性既决定于供应链产品，又决定于供应链核心企业领导层的管理方式与理念，稳定的供应链能为中小企业提供更好的发展机会。 但斌：供应链管理 * 面向产品生命周期的供应链战略 产品从进入市场到最后退出市场会经