但斌-供应链管理-第1章-供应链管理概述.ppt

1.1 供应链管理的产生与发展 21世纪企业竞争的特点： 从静态竞争转向动态竞争 从产品导向转向客户导向 从单一市场基于价格的竞争转向多点和多因素的综合竞争 从国内和区域竞争转向国际和全球竞争 1.1.2 企业面临的挑战 时间 成本 质量 多样性 1.1.3 供应链管理的产生 传统的“纵向一体化”管理模式的弊端 风险加大。财务风险加大，大规模的收购、兼并与投资会造成企业资金的紧张，甚至会产生大量的债务，二是经营风险加大，经营者会面临自己不熟悉的行业与业务，管理效率可能会下降，当所处的行业不景气时，企业会面临倒闭、破产的危险；三是存在着融合风险，比如收购、兼并失败等。 管理难度加大，效率可能会下降。一方面是规模扩大意味着管理难度加大；另一方面，管理人员可能将宝贵的精力、时间和资源都花费在辅助性职能部门管理的业务工作上，而无暇顾及关键业务的管理，同时从事自己不擅长的管理业务，管理效率相对会降低。 竞争可能会加剧。 1.1.3 供应链管理的产生 代表“横向一体化”思想的供应链管理模式的产生。 横向一体化（horizontal integration）就是利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。这样就可以利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等诸多方面的竞争优势。 该模式的要点是在核心业务领域做强做大，从而使其成为产品价值链上的一个关键环节，并使企业处于有利的竞争地位。 横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点的企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（supply chain）。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。 1.1.4 供应链管理的发展 内部供应链 物料需求计划（material requirements planning,MRP） 制造资源计划（manufacturing resource planning,MRP II） 供应管理 准时生产方式（just-in-time,JIT） 企业资源计划（enterprise resources planning,ERP） 链式结构供应链 客户关系管理（customer relationship management,CRM） 分销资源计划（distribution resource planning,DRP） 电子数据交换（electronic data interchange,EDI） 网状结构供应链 供应链与价值链 价值链是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径，以及企业各项活动本身的根本经济效益。价值链管理就是改变作业管理策略，将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。其意义在于优化核心业务流程、降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。 供应链是指在生产和流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 区别：价值链相对于一个企业而言，企业不同，其价值生成机制也不同。而供应链相对于多个企业而言，实施供应链管理的目的，一方面是为了降低成本，另一方面是提高反应速度，其根本目的是为了构筑核心竞争力。 联系：价值链和供应链都客观存在于任何一个行业和企业中，两条链都有资金流、物流、信息流、工作流，都依托于价值增值的过程，客观研究对象是相同的，只是各自的研究重点不同。 供应链与虚拟企业 虚拟企业（virtual enterprise）是指当市场当现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、共同对付其他竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。 虚拟企业中各合作方地位平等，以“共赢”为合作基础，没有上下级的控制关系。它是一种临时性的联盟，随市场机遇的产生而产生，又随市场机遇的逝去而消亡，因此又叫动态联盟（dynamic alliance）。通过它，企业能够以最快的速度、最低的成本、最小的风险跟踪市场动向，实现敏捷化的要求。 区别：1、目的不同；2、组织结构不同；3、协调方式不同；4、持续时间不同；5、参与方式不同；6、产品生命周期不同；7、产业创新速度不同；8、供应商衡量标准不同。 联系：虚拟企业有产生、运营和解散的生命周期，但出现相同的市场机会或客户订单时，虚拟企业的组织结构、一个或更多的合作伙伴将会发生改变。它们的关系逐渐由临时性和动态性转变为长期性和稳定性。供应链也有可能向虚拟企业转变。 课外作业、任务