第一章企业集团财务问题与挑战分析.pptVIP

[阅读材料3-2]黑龙江垦区的资金集中管理模式 黑龙江垦区为什么要实行资金集中管理？ 由于成员企业众多，地域分布广泛，原来资金预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式手段落后、效率低下。 突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个成员企业、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大，资金管理监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为企业管理中迫切需要解决的问题。 黑龙江垦区实行资金集中管理时如何保证所有所属企业支出得到保证？ 坚持货币资金所有权不变，成员企业将货币资金集中到分局资金办统一管理，专户存储、结余留用。 要求成员企业年初不仅要编制财务收支预算，还要编制货币资金预算。分局资金办负责企业货币资金预算的审核、收缴、拨付和监督工作，确保企业资金量入为出 分局和所属企业（各农牧场）分别在当地银行设立两个银行专户，一个是缴存款专户，只能存不能支；另一个为基本账户，生产经营支出和日常支出从该账户支付。 黑龙江垦区实行资金集中管理时如何保证所有所属企业收入全部集中？ 收支两条线 所得资金必须全额上交分局集中管理 加强网上银行监管 保证资金的自主使用 实行集权型财务管理体制需要的条件 高度发达的内部管理信息系统 良好的企业文化 子公司之间高度的行业相关性 集团总部具有很强的实业管理能力 营运资金管理权 资金使用权 短期负债筹资决策权 存货、应收款管理权限 财务人员管理权 为了让子公司经营者能够更有效地管理自己的财务事项，集团总部不再对子公司直接派出财务人员，而是由子公司经营者自主聘任，从而提高子公司经营者与本部门财务人员之间的协作效果。 此外，企业集团总部财务部门也不再对子公司财务人员进行统一薪酬安排和晋升安排，子公司财务人员的未来发展完全取决于自己在子公司进行财务管理工作的效果。 预算管理权 预算管理主导权在子公司经营者手中。主要表现在： (1)预算方案由子公司董事会根据子公司发展情况确定，集团总部不进行干预； （2）预算的执行情况由子公司经营者负责，集团总部只是定期了解子公司预算执行的实际情况，而不负责根据实际与预算方案之间的差异提出具体的纠偏措施； （3）如在预算执行过程中发现预算与实际相差过大无法完成，子公司经营者可以提出修改建议，经子公司董事会讨论后确定预算方案的修改，集团总部不进行干预； （4）子公司经理的预算业绩考核由子公司董事会确定，集团总部财务部门和其他部门并不参与。 重大投资决策权 在分权型财务管理体制下，集团总部除对于影响子公司未来发展方向的投资决策要进行控制以外，对于大部分投资决策均交给子公司董事会。在这种情况下，子公司的投资决策往往由其经营者根据企业发展方向提出建议，交给子公司董事会讨论。董事会根据本单位发展战略和规划，确定子公司投资方案，并报集团总部备案。 重大筹资权 在分权型财务管理体制下，除子公司股份的增减决策权利集团总部需要控制以外，子公司发行债券、长期借款和其他筹集资金的决策都由子公司经营者和董事会分别根据情况控制，只要这种筹资方案不影响到集团投资的风险，集团总部都不会进行直接干预。 实行分权型财务管理体制需要的条件 强大的中层管理力量 协作的企业文化 复杂多变的市场环境 投资和筹资事项 在折中型财务管理体制中，子公司重大的筹资和投资事项主要由集团总部负责 其中，影响子公司未来发展方向和规模的重大财务事项由集团总部直接负责，而一些虽然金额比较大，但尚未重大影响子公司未来发展方向和规模的筹资和投资事项则应由子公司管理层（董事会、经理）提出建议，报集团总部审批。 日常的筹资和投资事项则由集团总部制定子公司筹资和投资制度，由子公司管理层按制度进行决策。 营运资金管理 在折中型财务管理体制中，子公司营运资金管理属于子公司日常财务事项，因此由子公司管理层根据集团总部审批的管理制度统一管理，集团总部不直接进行控制。 具体地说，子公司的货币资金由子公司根据现金预算自行安排收支，子公司的存货和销售业务由子公司根据制度自行处理。 财务人员管理 在折中型财务管理体制中，子公司经理根据管理需要独立聘请财务人员，但子公司的财务负责人须由集团总部任命； 此外，为监控子公司财务活动，集团总部还可能对子公司财务人员进行统一培训和考核。 预算管理 在折中型财务管理体制中，子公司预算的制定和执行需要集团总部和子公司管理层共同参与。一般来说，集团总部有权确定最终的预算方案（但在确定最终方案前需要与子公司经营者协商），而预算执行过程由子公司经营者负责，集团公司只负责根据预算完成情况对子公司经营者进行奖惩。 折中型财务管理体制的应用条件 集团所属子公司存在一定的产品差异，但有一定的相关性 企业集团正处于成长阶段