第8章人力资源管理课题.ppt

管 理 学;《管理学》课程内容;第8章 人力资源管理;案例一 分槽喂马;案例二;;一、人力资源管理的含义;二、人力资源管理的系统过程;三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战 ;2、知识型员工表现出新特点 知识型员工具有很强的独立性和自主性； 知识型员工具有较高的流动意愿； 知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量； 知识型员工之间的能力与贡献差异很大。 3、知识型员工新特点要求领导方式的根本改变 要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式； 建立以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，实现企业与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。; 人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。 一、人力资源的供需分析 所需人员的数量和种类 人才的储备 供需分析;二、职位要求与人员的素质和能力;职位说明书是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括： 该职位所承当的主要任务 享有的职权 相应的责任 与其他职位之间的关系 有时还包括应当达成的目标或预期的成果 根据组织环境和职位的不同，职位说明书也会各不相同： 在一个非常正规且稳定的组织中，职位要求可能会规定得非常具体和明确； 对于一个处于多变、不稳定的环境中的组织而言，其职位要求就可能会相对概括和简略，而且要求要经常地进行重审和修订。;2、人员的条件或资质 管理人员的资格、素质和特征。如管理技能，个性特征。这些特征包括：从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。 普通员工的条件或资质。如从业资格证等。; 3、彼得原理 即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某一位主管在其职位上取得了成就，从而使他得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。 启示：过去的成功并非未来成功的保证；在决定人员的选拔和提升时务必要慎重。 对策：设置助理岗位。;三、选拔人员的途径和方法;*;*;2、人员选拔过程和方法;经常用到的选拔方法 申请表 测试 口头审查 评审中心; 这种方法是让候选人参加一系列的练习，以判断其在典型的管理情景中的表现。在此期间，由心理学家或有经验的经理们对他们进行评价。系列练习包括： 接受各种心理测验； 参加以小组进行的管理游戏； 参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面对的问题； 参与就某些问题进行的无领导的群体讨论； 针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级提出一种可行的行动方案； 参加其它的各种练习，如草拟一份书面报告等。 活动结束时，评审人员概括地对候选人的成绩做出鉴定，通过比较各位评审员的评价，共同对一个候选人是否适合做出结论，写出书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的指导性文件外，也可作为培养的指南。许多场合下要向候选人提供反馈，有些情况下则根据候选人的要求来决定是否提供反馈。;四、使新聘人员熟悉情况，进入角色;第3节 人员的考评 ;一、人员考评的目的和作用 1、为确定员工的薪酬管理提供依据 2、为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据 3、为员工的培训提供依据 4、有利于促进组织内部的沟通 5、为员工提供了一面有益的“镜子”，有激励作用 二、考评的基准 1、以管理者个人的品质特征为??准 2、以可考核的目标为基准 3、以管理的基本原理和原则为基准 当前对领导干部的考核内容：德、能、勤、绩、廉 ;三、人员考核的程序;第4节 人员的培训与发展 ;二、培训的计划与实施 ;2、制定培训计划 培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。 培训计划应包括：确定培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资、培训负责人，考评方式、培训费用预算等。;3、培训的形式 脱产培训 在职培训 业余学习 4、培训的方法 常用的培训方法有课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演法等。 5、培训效果的评估 培训效果评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价。评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。;三、职业生涯规划;2、职业生涯的发展阶段;3、职业生涯规划的内容