（企管）第五章公司战略.pptVIP

3、平衡组合及战略选择 任何公司的目标都是要维持一个平衡组合。包括现金流动和业务变化。 4、波士顿矩阵的局限性 二、通用电气业务筛选模型（GE模型） GE矩阵简介 　 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法，对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为高中低三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。 竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销能力、研究与开发能力、财力、质量和管理素质等。它通常分为强中弱三个档次。由于内部因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较，以评价企业的实力。 行业吸引力的三个等级和竞争能力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一个位置。 竞争能力 行业吸引力 强 低 中 高 弱 中 力保优势 争取好转 加倍投资或撤退 争取领先 维持现状 分阶段撤退 收回投资 分阶段撤退 放弃 行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵） 模型的局限 对各种不同因素进行评估的现实程度。  指标的最后聚合比较困难。  核心竞争力（Core Competences）未被提及。  没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 * * * * * * * * * 市场 交易 非正 式合 作项 目 正式 合作 项目： 战略 联盟 合资 企业 多数 股权 参与 兼并 收购: 公司 战略联盟的动因 1．提升企业的竞争力 2．获得规模经济的同时分担风险与成本 3．低成本进入新市场 4．挑战“大企业病” 战略联盟的特点 边界模糊 关系松散（契约式） 机动灵活 高效运作（核心资源的加入） 战略联盟的优势 发挥整体优势（互联互通增强实力） 扩大市场份额（预装微软操作系统） 快速获取新技术（GE和法国公司：高科技行业） 进入国际市场（MOTO借东芝打入日本） 弱化风险（风险小于并购） 减弱竞争（空客与波音） 实现资源互补（瞎子背瘸子：福特与马自达合作） 战略联盟的类型 1.从治理结构角度：股权式联盟（合资、相互持股）、契约式联盟（生产，研发，销售等环节） 2.从价值链角度：横向联盟，纵向联盟，混合联盟 3.从合作的正式程度：实体联盟，虚拟联盟 战略联盟的形式 　1．合资； 　2．研发协议； 　3．定牌生产； 　4．特许经营； 　5．相互持股； 战略联盟实施时应注意的问题 慎重选择合作伙伴：互补、诚信 联盟的有效管理 明确各方责权利 加强沟通和协调：解决纷争专线 要有应对联盟变化的策略 正确认识和对待联盟的解体 空中客车的“主人” ? ? 欧洲空中客车作为世界飞机制造业第二大品牌，它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙5个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有39%的股份，其他4国占有的股份与德国相比则相对较少。占有股份的多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比例大小来决定的。虽然5国各自占有的股份不一样，但是空中客车毕竟是5方联合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。企业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，是企业良性发展的一个重要因素。 在美国只有较少联盟伙伴的IBM在日本却几乎与每一个有可能协作的公司都有战略联盟关系。它与理光在低成本电脑销售、和日铁在系统集成块、与富士银行在财务系统销售、与奥姆龙在CIM及与日本电报电话公司在增值网路上都有联系。在日本，甚至还有一本题为“IBM在日本的战略联盟”的书。结果是，IBM被认为是在日本市场的一个主要的圈内公司，其竞争产品涉及各种部件和应用件。 思考题：某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有