如何让员工站在企业的角度(ppt 36).pptVIP

如何 让员工站在企业的角度? 主讲 江广营 课程总览 管理不是企业和员工展开的一场斗争 员工消极、被动的原因不在于员工 变被动为主动的管理机制设计 变人的劣根性为积极性的管理哲学 工场即道场；工作即修行 “从奴隶到将军”的职业生涯管理 “文”如何“化”企业文化管理模式 管理不是企业和员工展开的一场斗争 人之初，性本善 渴望成功 渴望发展 渴望被人尊重 主动积极 充满责任感 充满正义感 …… 人之初，性本恶 不劳而获 剥夺他人 充满劣根性 被动—还不如工具 消极—弱势群体 滞后—不思进取 …… 企业的一般现象 针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对237家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现： 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10％的人正在等待着什么 = 不想干。 20％的人为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。 40％的人正在按照低标准或方法工作 =低效劳动 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。 自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事 自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人 “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动 案例分析 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？ 我们在和人自身的劣根性作斗争 自我—局限思维 拖沓做事 被动行事 消极工作 …… 主动—超越自我 积极—善于竞争 超前—不须扬鞭 …… 善者善从错误中获得智慧 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。 如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。 ——微软执行副总裁 迈克尔·迈普斯 行有不顺，反求诸己 ——孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 ——老子 差 距 三基问题 跨国公司 中国企业 差距的本质是这样的 三基问题及解决方案 基础管理是功夫性的 基本职业素质要修炼 基本管理技能是关键 实质上这就是文化力 基础管理解决方案一 我是谁？ 干什么？ 为什么干？ 如何干？ 如何评价？ 如何激励？ 如何改进？ …… 应知 应会 应做 责任意识 职业意识 团队意识 绩效意识 …… 员工消极、被动、的原因不在于员工 想干--为什么不去干？ 会干--为什么干不好？ 认真--为什做不对头？ 是激励问题！ 是公平问题！ 是培训问题！ 是机制问题！ 是文化问题！ 是领导问题！…… 员工的素质不高，不是员工的责任，而是领导的责任 管理人员评价四象限图 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘汰 德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 工作思路四步曲 目标是什么？ 为什么干？ 如何干？ 如何干好？ 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去了方向 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力。 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。 没有卑微的工