项目管理3第三章项目范围管理绪论.pptVIP

项目范围管理 本章重点 掌握范围管理的管理过程 了解产品范围和项目范围的区别 掌握WBS的内容 掌握范围基线的内容 开篇案例 【案例正文】 　　 营销部门签署了一个合同，但是合同中只描述了大概的范围框架。谈合同期间，让用户对范围框架进行一下具体的描述，用户也无法给出一个详细的描述。 　　 合同签署之后，就着手根据项目的开发工作，开发出雏形之后，A用户就开始有了他们的想法，考虑到项目的后续验收都要经过A用户的签字。所以项目组还是按照需求变更流程的做法让A签字，避免后续工作影响，A用户也配合该工作 　　 随着工作的深入开展，用户A的想法也越来越多，也逐渐超出了合同谈判期间的大概范围(站在用户的角度来说，他认为这些需求就是本次合同里面大概范围)。 　　 该项目已经进展了2个月了，能够进行正常使用，离用户的要求也越来越近，就由于前期合同谈判期间范围未定义好，导致了变更不变。 　　 针对这样的案例，对于项目经理该如何更好的进行处理呢? 项目范围管理 5.0 项目范围管理概述 5.1 范围规划 5.2 定义范围 5.3范围确认 5.4 控制范围 需求、成果与目标 用户 需求 想法 产品 规格 （产品范围） 项目 需求 项目 范围说明书 项目范围管理的原理 对复杂的项目，有时为了避免造成猜测和误解，若加上对项目所不包括范围的说明，会使项目界定更加简单明了。 项目范围和项目范围管理的概念 项目范围：指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。即定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果 项目范围管理：定义哪些工作应包含在项目内，哪些工作不应包含在项目内。即定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程。 内涵：“范围” 一词指作为一个项目所提供的产品和服务的总和。 Product Scope产品范围：根据产品的需求确定产品范围的完成情况，即一个产品或一项服务应该包含的特征和功能 Project Scope项目范围：根据项目计划来确定项目范围的产成情况，即为了交付具有特定特征和功能的产品所必须要做的工作 范围 解决“项目要做那些工作？”的问题 项目范围管理 项目范围 管理 产品范围和项目范围 产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能 项目范围-为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作 项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。 可运行的系统 A B C D E F 安装使用手册 需求设计文档 需求 设计 编码 测试 管理活动(评审，会议，风险，监控) 项目范围-强调过程 产品范围-强调结果 项目范围管理概述 确定项目范围的意义 (1)保证了项目的可管理性 (2)提高费用、时间和资源估算的准确性 (3)确定进度测量和控制的基准 (4)有助于清楚地分派责任 (5)可作为评价项目成败的依据 范围管理的核心活动是范围偏差管理。 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据 项目范围管理的重要性 范围管理的重要性 --需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 --需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多 --项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识 项目范围管理过程 启动 计划 执行 控制 收尾 5.1范围规划 5.2定义范围 5.3制作工作分解结构WBS 5.4范围确定 5.5控制范围 项目范围管理的位置 过程组 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4.项目整体管理 （6） 4.1制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目执行 4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制 4.6 结束项目或 阶段 5.项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 5.4核实范围 5.5控制范围 6.项目进度管理 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 6.6控制进度 7.项目成本管理 7.1估算成本 7.2 制定预算 7.3控制成本 8.项目质量管理 8.1规划质量 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制 9.项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.项目沟通管理 10.1识别干系人 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望 10.5报告绩效 11.项目风险管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 11