医院绩效考核(赣州)绪论.ppt

医院绩效管理 2013年7月 北京大学第三医院 周瑞 医院绩效管理 的初衷 背景 国家医疗卫生事业发展 医学发展 医院发展 医务人员个人成长 家庭幸福 事业发展 目前医院运行效率还不高，国家财政投入有限，医院经费不足 公立医院的责任 提供“安全、有效、方便、价廉”的医疗服务 -安全可靠、质量第一 --医疗费用合理 --资源使用效率不断提高 --医院可持续发展 --职工爱戴，同行、社会认可 公立医院面临的环境 1、费用控制力度不断加强，监管力度加大 医保费用总额预付 单病种费用控制与DRGs结算 住院病例治疗费用上传 药品、耗材费用下调 大型检查收费价格降低 临床路径管理 耗材不良事件上报 …… 2、医院运行成本不断上涨 水、电、气等基本运行费用不断上涨 人力成本迅速攀升，预期支出压力巨大 设备配置标准提高及新技术引入 医院各专业的安全与质量控制标准提高 医院服务要求提高 —病房优质护理服务示范工程 门诊预约挂号 各种便民措施 …… 公立医院运行现状及存在的问题 医院总体运行效率还比较低下，投入不足与效率不高并存，医院收益空间越来越小 人力资源不足与闲置浪费并存 经费有限与成本控制不合理并存，物资浪费现象严重：使用不合理、流失、浪费。细化管理，控制成本日益重要 发展迅速与管理粗放并存，医院面临激烈的市场竞争环境，提高医院运行效率与效益势在必行 医务工作者激励严重不足 在收入不变的前提下,通过控制成本节约支出达到间接增收 通过提高医院运行效率,增加服务数量增收,同时相对降低人力成本并控制其他成本 如何提高医院经济效益？ 如何提高医院运行效率？ 平均住院日 日均每台手术例次 从医院经济效益角度看，外科系统病人手术日前后两天效益最高，内科系统患者住院前5天效益最高，其他时间段效益效益较低。 缩小低效益住院日，对提高医院经济效益非常重要。 转变工作模式（日间病房） 优化流程，缩短检验检查结果报告时间 大力推广新技术 缩短术前等候时间 加强术后护理、康复及感染控制 加强科室间合作， 及时会诊 7×24入院结算， 7×10出院结算 …... 如何缩短无效住院日？ 绩效考核体系 激励分配机制 修正与完善 考核与评价 建立灵敏的运营信息反馈机制 科学、客观、真实地反映科室业绩 绩效考核组织结构 院长办公会 绩效考核领导小组 绩效考核工作部门 医务处 门诊部 财务处 护理部 经营办 科研处 教育处 党院办 经营副院长 医疗副院长 人事处处长 经营办主任 财务处处长 办公室设在经营办 绩效考核基本原则 岗位、奉献、风险、责任 谁参与谁受益、按劳分配 效率优先，兼顾公平 公开、公平、公正 主要思路 逐步弱化科室收支核算，收支差按比例计奖的办法。 统筹兼顾，采取存量不动（或微调）、增量调节的办法逐步缩小临床与医技科室之间的差距。 采取以工作量为主要考核指标，结合工作质量、效率、效益和成本控制等多因素进行全面考核。 实行院科两级核算，医院制定大的分配原则，具体分配由科室核心组按个人业绩进行考核二次分配。 工作量等考核指标实行院内办公网公示，公开透明。 项目需求 主要做法 岗位基本奖 岗位类别 岗位基本奖（元/月） 在职职工 正高 一级 5000 二级 2500 三级 2100 四级 1700 副高 五级 1500 六级 1300 七级 1100 中级 八级 1000 九级 900 十级 800 其他职工（专技初级、管理职员、工勤） 来院时间》＞20年 700 来院时间10-19年 600 来院时间4-9年 500 来院时间＜3年 400 合同制及派遣职工 来院时间＞7年 600 来院时间4-6年 500 来源时间＜3年 400 1、门诊工作量考核：根据科室门诊医生接诊量奖励到科室和医生个人，鼓励医生多出诊 一、按工作量考核 考核办法 月度奖金 特需门诊挂号费提成50%（科室10%，医生40%） 专家门诊和普通门诊挂号费提成比例100% 除挂号提成外对科室门诊工作量再实行追加考核奖励：考核基数（2006年、2007年、2008年三年各月门诊量的平均值） 类别 奖励标准（元/人次） 门诊量 小于考核基数 无奖励 无奖励 大于考核基数 0～考核基数 2.0 考核基数以上 3.0 严格停诊管理 科室停诊率纳入科室月奖、季度奖考核； 科室停诊率高于5%时，不享受专家门诊补贴； 科室停诊率高于10%时，扣发该科主任当月岗位津贴500元； 医师停诊率与医生技术档案、职称评审挂钩； 由于医院公派任务确需停诊的，由主管医疗的院长批准，在门诊部备案，不计入停诊考核； 医师停诊，找到同级医师或上级医生代为出诊的，不计入停诊考核。 月度奖金 2、住院工作量考核：根据当月科室出院人数、平均住院日和床位使用率等指标完成情况，