一线量化薪酬激励管理创新成果报告.pptxVIP

创新激励模式，助力企业发展——中国移动重庆公司一线人员量化薪酬激励成果名称：一线人员量化薪酬激励申报单位：中国移动重庆公司目 录 成果背景介绍 成果主要内容 成果主要创新点 成果效益与价值 总结激励模式转型 销售模式转型迫切需要寻找适合销售人员工作价值产出特征的激励方式来给他们提供施展才华的舞台，激发他们的活力。背景1 外部市场环境发生巨大变化，急需打造一支充满激情和活力的销售队伍产业价值链发生变化移动互联网迅猛发展三网协同效应未显现职能终端短板 原有职位加绩效的薪酬回报激励方式已不能适应企业转变的需要：不能全面、真实反映销售人员的工作价值产出不能充分调动前沿销售队伍的工作积极性 以产品为中心的传统服务型模式向以客户为中心的销售型模式转变行业格局新趋势存量市场竞争激励综合信息服务提供是趋势城域网资源、节点机房等硬伤背景2 公司在人才市场竞争力的变化，带来优秀销售人才激励和保留的需要优秀销售人才保留问题突显:薪酬方面国资委实行双控政策以来，公司的人工成本和劳务费日趋紧张，薪酬的外部竞争力优势逐渐丧失，这客观上需要我们盘活现有有限的薪酬资源，通过量化薪酬，更科学地评估优秀销售人才的价值产出，并且为他们提供弹性更大的薪酬激励空间。工作方面随着业务的不断增长，原有KPI+GS的绩效管理模式让一线销售人员的考核指标越来越多，考核的结果也越来越不能有效反映一线优秀销售人员的工作成绩，需要通过量化体现差异，为优秀人才提供施展销售能力的舞台，从而激发销售队伍活力，留住优秀销售人才。背景3 原薪酬体系已不能适应一线销售人员激励的需要月度薪资职位工资月奖=+一线人员直接面对外部客户，承担销售和服务任务的人员，占公司总人数的50%存在不足 以职级为基础体现其综合评价，难以体现当期为公司创造的价值网格经理话务员营业员客户经理 绩效指标多，指向复杂，对当期业务销售重点的导向不明显 薪酬回报未与销售量直接挂钩，对员工的直接激励不够目 录 成果背景介绍 成果主要内容 成果主要创新点 成果效益与价值 总结在集团公司的高度重视和指导下，重庆公司启动一线量化激励项目奚国华董事长实施量化绩效薪酬改革是公司业务发展和渠道转型的必然要求，符合员工的根本利益。从更宏观的层面来看，实施量化绩效薪酬又是公司改革创新的重要内容，是推动机制改革的切入点和突破口。李跃总裁量化绩效薪酬不仅是薪酬体系的变革，更是推进公司管理创新、不断追求卓越的抓手，全面推动量化薪酬体系改革，对促进公司低成本高效运营意义重大。 集团公司人力资源部、市场经营部出台了全国性关于加强营业一线人员薪酬激励的指导意见，并多次指导重庆公司量化薪酬激励改革工作。 在集团公司的指导下，重庆公司于2011年1月成立了“一线人员量化薪酬激励改革”项目组，本着“坚定、稳妥、扎实”的原则稳步推进。项目推广情况2011年5-12月2011年1-2月2011年3-4月2012年1月至今项目启动考察学习框架设计 调研分析 方案细化 试运行准备 开展试运行 宣贯、培训、辅导 持续优化 规则固化，全面推广印发三个指导意见，作为政策指导： 《分公司一线人员量化薪酬激励指导意见(试行)》 《分公司营业员、网格经理量化激励规则指导意见（试行）》 《分公司客户经理薪酬量化激励规则指导意见（试行）》2012年3月试运行开展情况（2097人）：营业员35个分公司551人网格经理36个分公司858人客户经理36个分公司688人组织保障一线人员量化薪酬激励改革项目内容清晰激励导向，体现多劳多得，激发工作活力，实现优胜劣汰目标科学量化、正向激励、平衡一致原则范围营业人员网格经理集团客户经理量化薪酬机制量化积分体系内容保障运营保障项目总体目标及三大原则总体目标：清晰激励导向，体现多劳多得，激发工作活力，实现优胜劣汰科学量化三个原则正向激励通过明确业务的量化标准，实现对一线人员工作业绩的量化体现，使销售业绩成为付薪的主要依据，打破职级对收入的决定性影响，体现“按劳付薪，多劳多得”形成良性竞争的激励机制，点燃一线员工“通过自身努力达成薪酬目标”的希望，从“要我干”到“我要干”平衡一致通过明确所有类型的一线人员在总体薪酬结构和量化标准上保持一致，从机制上保障一线人员之间的薪酬平衡，增强员工获取报酬方式的公平性和薪酬绩效管理的规范性。改革内容之一：薪酬结构绩效奖金月度薪资固定工资改革前=+基本考核奖金量化奖金月度收入固定工资改革后=++任职资格层级(职级)基础工作；服务/扣分按销量和积分标准进行积分营业员标准职位工资0% -30%70% -100%网格经理0% -40%60%-100%集团客户经理40% - 60%40% - 60%月收入总额的28%—40%月收入总额的60-72%100%改革内容之二：量化积分规则 积分标准体现业务的布局规划，是激励的轴心，