打造高绩效团队(学员版)学案.pptVIP

第一章 第二章 两套角色： 职能角色 vs. 团队角色 职能角色： Function Roles, Task Roles 对相应的职位提供相应的技术、操作知识 例：队长、书记…… 团队角色： Team Roles, Process Roles 是一种倾向性，按照一定的方式，与他人相处 例：Dr. Belbin的团队角色 两套角色 团队中的角色类别 高效率的团队会适当地把团队中的职责进行划分 理解角色 如何看待团队中的角色 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色？ 我最擅长什么？ 欠缺什么？ 综合能力的考察 角色实验室 角色实验室 角色实验室 有效团队需要角色的平衡 从Dr.BELBIN的团队角色中得到的结论 团队建设方法 如何帮助团队度过第三阶段 第三章 高效团队的GRIP模型 四种领导风格 团队不同发展阶段的领导方式 冲突处理策略 如何提升团队凝聚力 建立信任六要诀 第四章 内容和过程 完成团队工作的技巧 主动提议 寻求信息和意见 提供信息和意见 进一步阐述观点 总结归纳 正确评价 了解是否取得共识 主动提议 Initiating 寻求信息与意见 Seek information opinion 提供信息和意见Giving information opinion 进一步阐述观点 Clarifying elaborating 总结归纳Summarizing 正确评价 Evaluating 了解是否取得共识Test for consensus 维护人际关系的技巧 把关 积极倾听 制定和维护标准 协调关系 鼓励他人 提供反馈 接受反馈 把关 Gate Keeping 目的 帮助所有成员积极参与 防止某一成员占用太多讨论时间 方法 邀请每个人发言 对非语言信息保持敏感 场合 当您希望听到未发言成员的意见时 当讨论时间被一个成员垄断 积极倾听 Active Listening 目的 显示出您对相关内容的兴趣、乐于倾听 确保相互理解 方法 用自己的语言理解谈话内涵 通过非语言方式表示理解 场合 需要理解方向或指示时，或接受反馈时 制定和维护标准Setting Maintaining Standards 目的 规定团队如何协作 方法 提醒各成员他们所建立的标准 提问：“我们希望用什么方式一起工作？” 场合 团队第一次见面时 有人违反规则时 协调关系Harmonizing 目的 说服各成员必要时做出让步和进行合作 方法 提问：“大家能达成什么一致意见？” 在遇到有不同意见时，总结共同之处 场合 当团队无法取得一致意见时 当冲突影响进度时 鼓励他人 Encouraging 目的 营造积极的团队气氛 保持团队高效工作 方法 场合 鼓励团队每次会议中至少使用一次 提供反馈 Giving feedback 目的 说明成员的参与对团体的影响 强化有效行为 方法 使用“我观察到的信息” 场合 在需要说明负面影响或需要强化正面行为时 接受反馈 Receiving feedback 目的 了解他人对您的看法 评估团队的整体效率方法 方法 积极倾听，不做出反应或进行评价 与他人确认反馈真实性 场合 他人向您提供给出反馈时 理性决策模型 决策方式 影响群体决策的因素 常用团队讨论流程及其用途 创造型会议策略 创造型会议策略 你在会议中见过哪类人？ 会议干预 定义 干预是指对团队的正常活动的干涉。 场合 当团队持续遇到妨碍该团队完成目标的问题时 目的 帮助团队解决使其无法进步的内部问题 示范有效的干预技巧 干预的方法 M.E.T.H.O.D. M — 说明 E — 评价 T — 转移 H — 帮助 O — 总结 D — 决策 M (Mirror)— 说明 使用非威胁性词汇，向团队具体说明情况或行为。 确保使用“我观察到的” 信息, 以表明当时的情况或行为是您观察到的结果 可用语 “我注意到……” “我观察到……” E (Evaluate) — 评价 评估团队是否一致认为存在问题并希望现在就讨论这个问题。 可用语: “你是否认为 ______ 是一个问题？” “我们现在是否应讨论 ______？” T (Transfer) 转移 将问题所有权和解决办法转移给团队。 取得对问题的一致意见，然后要求团队分析存在该问题的原因以及为解决问题可采取的办法。 可提问： “是否一致同意 ____ 是我们的问题？” “为什么存在该问题？” “怎样解决该问题？” H (Help) 帮助 帮助团队找到解决办法。 O (Outline) 总结 找到解决办法后，说明刚刚进行的讨论以结束沟通 并使团队的注意力集中在团队如何（过程）解决自身 问题上。 可用语 “在继续会议之前，我来总结一下我们是如何找到 解