中层管理干部的认知(九龙)探索.pptVIP

管理者的角色认知 讲解要领； 分享经验； 做给他看看（带着他做）； 让他做看看（看着他做）； 讨论评估； 委托代理。 相信领导 永不放弃，尽全力 相信并挖掘下属的潜能 相信自己的力量和团队的力量 碰到困难不要退缩 给团队伙伴（下属）一个明确的目标 发现榜样的优点，并发掘优点 有目标的同时及时纠偏 陪伴一起成长特别是最困难的时候 树立明确的方向 不断鼓励有耐心和恒心 民间有一句俗话叫做“教会徒弟饿死师傅”。很多主管有这种奇怪的心态。例如，总经理怕副总经理超过自己，所以100分的总经理就用了一名80分的副总，80分的副总怕下属超过他，又打了一个8折，用了64分的经理，以此类推，最后的人就是草包。很多企业标志是领导设计的，规章是领导写的，方法是领导想的，那么下属该做什么？下属往往只能盲从，发挥不了想象力。大家都要对企业负责，领导要负起领导的责任，下属要负起下属的责任。 主动发现“顾客”需求； 在制度内设法满足“顾客”需求； 通过优质服务创造“顾客”感动； ☆自己的部门最终也会从“顾客”那里获得回报。 企业制度的设计要人性化,合法化； 90后喜欢立竿见影的激励方式,能马上对现承诺； 有必要对他们提供压力管理和排解；允许犯错；　 请家长参与。 Click to edit company slogan . 分析与讨论 下属行为的动机或目的是什么? 你是如何对待或处理的? 为什么说猴子出去又回来了? 你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害? 整个过程谁受益?(员工/领导/组织) 事件发生的责任在谁? 猴子跳动的方式和路径 上司 下属 猴子明着跳到下属身上 猴子暗中又跳回上司身上 上司 下属A 下属B 猴子明着跳到下属A身上 猴子暗中又跳到同事身上 猴子暗中又跳回上司身上 正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去 猴子跳动的根源 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 回避风险 成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道 推责抢功 回避风险 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高 事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招 不做自己不熟的事 缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理 责权利的对等 责任 权力 利益 责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任 权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样 利益：劳动的回报，不仅仅是金钱 风险 成功 领导 下属 思考 你身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员工的? 针对这种分析,你的计划是什么? 打算具体什么时候完成? 怎么样让员工照顾好猴子? 你部门的员工是如何回避风险的 对于“责、权、利”，你是否分配明确 猴子管理法 高效执行经理的七大法则 等着做 问着做 提出建议，等着回答再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报 你希望下属采取哪种行动？ 1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法” 2、按制度、流程办事 3、给予下属原则性指导 4、减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。 第一法则：始终让猴子在下属的肩上 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。 案例：海尔的OEC管理-流程固化 第二法则：让员工照顾好自己的猴子 合理有效放权； 沟通原则： 公司战略、客户、公司利益 及时进行监督检查； 利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明 当你提出困难时，请你提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好 案例：李嘉诚的方法 解析：一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确； 二是提供原则性指导； 第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来 猴子永远都只能来自于职责和上级 与上级一起明确你的职责 与下级一起讨论职责的意义 制定书面计划 时时保持顺畅的沟通 伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属 建立员工一对一的责任管理体系 把任务交给最适合的人去完成 给予员工授权，授权就是责任 将希望得到的结果