主管人员管理技能提升汇总.ppt

七、领导能力 关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理、主管，尤其是资深的职业经理、主管，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。 ★权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力 ★四种领导风格矩阵图 ★适用不同发展阶段的不同领导风格 员工特征 适用领导风格 不适用的领导风格 第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型、授权型 第二阶段 有些能力、但意愿低 教练型 指挥型 支持型、授权型 第三阶段 能力较高、有变动的意愿 支持型 指挥型、授权型 教练型 第四阶段 能力高、意愿高 授权型 指挥型、教练型、支持型 ★事例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？ 答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。 八、教练技能 在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理、主管不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。 实际工作中，很多职业经理、主管都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理、主管教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理、主管来讲，教练能力是一个十分重要的能力。 ★教练式经理、主管的六个要点 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在下属需要帮助的工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁（对不同人的辅导要采取不同的策略和方法） 九、授权 ★ 有一些职业经理、主管可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理、主管在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理、主管也是非常重要的。 ★对于重复做的工作、下属能做好或能做得更好的工作一定要授权下属来做。 十、团队发展 现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。 ★好团队的七个特征 （1）明确的团队目标 （2）共享（信息、资源、经验、教训） （3）不同的角色（形成互补） （4）良好的沟通 （5）共同的价值观和行为规范 （6）归属感 （7）有效的授权 ★团队发展的四个阶段 ★一个人不可能完美，但团队可以 《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？ 事例：尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足 有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于走出了大森林。这个寓言说明什么道理？ 17 职业化经理、主管相当的比率都是从基层员工升任，基层员工通常是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点及规则，本期学习和交流的主要目的，就是促使各初中阶主管人员通过互相学习能尽快地进入规范化的管理工作当中，从而能够活学活用,提升企业或部门的管理水平。 《主管管理技能的提升》  8 主管的地位及作用 1、是现场管理的直接指挥和组织者，既应是技术骨干，又应是业务上的多面手