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价值链分析在战略成本管理中的研究 　　摘 要：科技的日新月异和市场经济的高速发展使依靠消耗内部资源创造价值的传统企业已经难以在市场上站稳脚跟。因此，对于企业成本的管理就显得尤为重要。而传统的成本管理局限于企业内部经营活动，企业若要在市场竞争中不败，就必须进行成本改革，提高为战略成本管理，由此提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。在战略成本管理中，价值链分析是其重要步骤。文章简单介绍了战略成本管理、价值链分析，并对价值链进行内部价值链、纵向价值链和横向价值链三方面具体分析，评价企业内外部活动，实现成本持续降低，提高企业核心竞争力。 　　关键词：战略成本管理；价值链；成本控制 　　一、引言 　　近几十年来，经济高速发展，全球性竞争已经愈来愈白热化，企业所处的环境也随之发生了剧烈的改变，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。时代的变化使企业的经营环境也开始变化，过去的企业重视的是企业内部的成本，减少产品的成本。但是如果盲目削减成本，产品质量受到很大影响，客户会逐渐失去，传统的成本管理仅关注企业内部经济活动在如今激烈的竞争环境中已不再有优势。传统的分析和决策并不能充分利用信息化带来的信息，尤其是定性信息，这就需要更科学的管理办法。科技革命使现代企业生产结构发生了较大的转变，传统成本计算开始变得不合理，这也要求企业采用更加合理可靠的成本管理方法。传统成本管理的这些缺陷推动了战略成本管理的产生。 　　二、战略成本管理和价值链分析的概述 　　（一）战略成本管理。20世纪50年代，世界进入突变时代，科技的进步推动和加速了产品和制造工艺的发展，同时也加强企业间的竞争，资本输出、跨国公司的快速发展，给企业提供了新的机遇的同时也带来了巨大的风险；由于通货膨胀、垄断行为、资源短缺、经济危机等原因，提高了市场、政府和消费者对企业的要求，并对企业提出了很多限制。在这样的情况下，企业需要采取新的管理思想、技术和方法谋求企业的生存和发展，许多新的管理技术逐渐被采用，如质量成本管理、作业成本管理等。 　　20世纪80年代后期，在英、美、日等国学者的倡导下将成本管理会计和企业战略管理相融合。哈佛大学商学院教授迈克尔?波特在《竞争战略》和《竞争优势》中强调了成本优势对于企业竞争力的重要作用，在此基础上，1993年美国学者出版了《战略成本管理》，丰富了战略成本管理思想，之后日本学者又将战略成本的思想推广。近年来，有许多发达国家的企业将战略成本管理应用于企业中，有效提升了企业的竞争优势。 　　为了追求利润，企业管理者如果不加辨别地减少各种开支，很可能会严重影响企业的竞争力，反而产生负面影响，得不偿失。因此，管理者应该区分减少某种成本带来的影响，保留企业核心价值，从长远的角度、从战略层面上来进行成本管理。于是，成本与战略结合就基本形成了战略成本管理，战略成本管理要求企业在成本管理方面进行战略性的决策，包括对成本的控制和从成本出发的企业战略决策，并不是要求降低每一个环节的成本，而是选择性的削减成本，大力削减不重要部分，对于企业核心价值的关键要素，根据决策是否保持或者加大投入，最终实现成本和收入的最优配比。 　　（二）价值链分析的概述。价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的。价值链存在于各种经济活动之中，企业内部的生产经营活动，企业外部的和其他企业合作与竞争的经济活动。从最初的生产资料形成产品到最终被消费，要经过非常多的生产和流通环节。这些环环相扣紧密相连的步骤是产品价值形成和增值的过程，这样像链条一般的价值形成过程被称作是价值链。 　　企业之间的竞争并不是针对某个环节进行的，而是针对价值链整体的。价值链的竞争力决定了企业的竞争力。波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”对于企业整体进行比较时不容易分清企业的具体的竞争优势，也不容易具体分析优化企业整体，因而将企业的经济活动划分为相互链接的众多环节，通过分析各个环节同整体的关系来进行企业整体的成本管理和战略决策。 　　三、战略成本管理中的价值链分析 　　（一）内部价值链分析。内部价值链分析开始于材料、设备等的采购，直至销售实现。企业将生产活动分成若干作业，分析评价各个作业，分出增值作业和非增值作业，然后取消或减少非增值作业，提高增值作业效率，提升整体价值。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，企业应该对这些联系进行分析，重新整理工作流程，使资源的配置和效益紧密联系；对企业内部各部门、各生产车间的关系进行改善，提高企业日常活动的配合和信息的沟通程度。 　　如果内部价值链将企业活动分为既独立又相互衔接联系的一系列的