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中国港口企业成本管理存在的问题及原因分析 　　一、按照市场经济和现代企业制度的要求，我国港口企业在成本管理方面主要存在以下几个方面的问题 　　（1）成本管理观念落后。港口企业长期以来由于受到传统观念的影响，港口企业一直重视量的扩张，通过规模获得效益。重视产量而忽视做好成本管理与成本控制工作。成本管理仍停留在财务部门的年度计划和年终分析报告，而在投资决策、成本过程管理上与先进行业存在较大差距。[1] 　　（2）港口成本核算粗放，基础工作不够扎实。目前，我国港口企业普遍采用粗放型成本核算模式，港口企业仅对装卸、堆存、代理、港务等业务进行核算，未对许多重要的非财务数据进行详细核算，而是在年底再根据企业现有的数据进行计算，长期以来只能以相似货种作为成本计算对象，这样难以反映企业真实的分货种、分操作过程装卸成本。另外，班组核算不规范，班组的可控成本消耗数据统计不全，单机燃（材）料消耗数据归属不清，机械设备的修理工时及作业量登记不全，船舶资料不齐全，领料用途填写不符合成本核算及管理要求等问题也制约了成本管理工作。同时现行成本核算方法对营运间接费用、辅助营运费用的分摊有失合理性。分货种、分操作过程装卸成本计算方法未对这两种费用查找成本动因，只是根据港口企业不同的成本核算目的采取不同的核算对象，然后再对这两种费用简单地分配到业务成本中去，这样做不甚合理，没有找到上述成本发生的真正动因。 　　（3）成本管理责任制度不够完善。企业的成本管理与全员成本管理还有差距，在实践工作中员工履行职责也不理想。成本管理责任制工作未纳入各级部门的年度经济责任制考核，缺乏有效的目标责任成本考核办法，激励机制不完善，挖掘成本潜力效果不理想，不利于提高管理水平。在成本管理政策执行过程中，是否超预算、为何超预算，缺乏一个有效的内部监督检查机制，激励机制不完善，现有成本核算责任制与全员全过程的管理要求还有差距。虽然实行了经济核算，推行了各种形式的经济责任制，建立了内部指标考核体系，但成本管理仍未走出办公室记账核算的小圈子，价值量指标仍不能与实物量挂钩，指标分解也只是静态的，没有真正起到成本控制的作用，责任不明确，不能充分调动港口企业职工节支降耗的积极性。 　　（4）偏重财务成果的事后审计，忽视企业成本的内部控制。目前，港口企业内部控制制度尚待完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。由于成本内部控制不力，造成了港口企业物耗上升，费用增加，乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得成本信息不能真实地反映企业的耗费水平。企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，从而使得成本管理流于形式。 　　二、中国港口企业成本管理的建议 　　（1）更新成本管理观念。企业经理层应把企业管理工作重心由“重量”转移到“重利”当中来，把节支降耗作为公司向管理要效益的永恒主题。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理是指在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。 　　（2）引进先进成本核算模式，做好基础工作。引进先进的成本核算模式，推行“班组成本核算模式”，开展分货种分操作过程的成本核算。建立多层核算体系，逐级汇集责任成本实际消耗数据及装卸机械运行情况是港口成本管理的基础工作。班组成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术，坚持技术与经济相结合，并运用计算机进行信息处理，适应现代成本管理需要。在搞好港口成本班组核算的基础上，开展分货种分操作过程的成本核算。港口分货种分操作过程的成本核算，是一种以每一货种的各种操作过程来归集成本费用，然后再除以该货种该操作过程的操作吨得出每吨单位装卸成本的核算方法。同时利用作业成本法确定间接费用分配的合理基础，找出成本动因，通过成本产生的因果关系分析，将港口资源分配至成本库，然后将一个成本库所汇集的成本按其具有代表性的成本动因分配间接费用，使之归属于各个相关产品或服务，这样在间接费用比重越来越高的现代生产方式下，企业就能获取准确的成本信息了，提高产品或服务成本信息的准确性、真实性，满足了决策的需要，全面提高了港口企业经营整个价值链的价值。[2] 　　（3）完善成本管理责任制度。完善成本管理责任制度，实行目标成本考核管理建立成本责任中心，编制港口成本预算。成本责任中心，是指只对成本费用负责的责任中心。成本责任中心要尽量做到细化，如班组、单机核算的个人等等。从而在港口形成逐级控制，层层负责的成本责任中心体系。综合平衡编制港口成本预算：在港口成本预测的基础上，可采用固定预算、概率预算等方法进行预算比较，以稳健谨慎的原则，以力求合理、缩小偏差为目的，编制港口成本预算。分解下达成本预算指标，明确经济责任。成本预算指标的分解下达，要做到责权利相结合。先将成本预算的费用按职能分解