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大ERP下的企业内部控制系统建立探讨 　　摘要：信息化时代的内部控制系统建立，对企业提出了更高的要求。大ERP系统结合了当前最先进的现代企业管理理论，从组织变革、流程优化、信息共享和风险管控等方面对企业内控系统的建立提供了全面的解决方案。对此，本文就大ERP下企业内部控制系统的建立进行探讨。 　　关键词：ERP 内部控制 信息化 　　一、组织变革 　　大ERP环境的部署要求企业自身在其组织架构和管理方式上进行变革，大ERP系统的应用不仅使组织变革成为可能，并且直接促使了这种变革。企业在引入大ERP管理之前，必须从战略上重构现有的组织结构，与系统集成商一道梳理整个业务处理流程，颠覆传统的经营模式，这是保障大ERP系统实现其效果的根本所在。同时，在计算机硬件高速发展的今天，计算机稳定增长的计算能力不仅可以增加企业对信息的处理规模，也加快了信息的处理速度。信息在整个企业组织范围中的扩散速度远超传统模式，进而免去了中间人员的传递过程，减少了中间环节。在企业日常运营中使用信息技术，可以有效提高信息的处理速度并减小信息传递过程中的扭曲，提供管理决策辅助，合理减少企业的中间人员和总人数，精简组织层次，变集中管理为分散管理，使管理机制更灵活敏捷。信息时代下，管理及管理科学工程的变革是大势所趋，企业的组织架构将在功能、方法和愿景上产生由量到质的变化，呈现新的模式。大ERP环境下，企业组织架构将趋于扁平化，并有效减少内部控制体系的层次，从而缩减不必要的岗位，提高综合效率，使企业组织架构的变革在潜移默化的过程中被固化。大ERP系统的部署会使企业组织架构变革趋于灵活机动，企业甚至可以根据项目或者工程需要，定制化的设置管理的集中程度，更针对性的进行管理工作。当企业内外部环境发生变化时，企业也可以使用大ERP系统的权限设置，很迅速的调整企业的权限分布，达到平衡状态。大ERP环境中，上一级的管理者可以很便捷地了解到下级人员的各种信息变化，这样就把企业管理层从日常化、琐碎化的事务处理中解放出来，使其能把更多的注意力和时间用在决策的制定和战略管理工作上，提高企业管理层的综合管理效率。大ERP系统与企业组织架构的变革并非是一种简单的谁在前谁在后的关系，它们在企业的运营过程中相互作用、相互制衡、相互转化，目的上两者都是为企业的高效运行而服务。 　　二、流程优化 　　企业的流程主要包含管理流程、控制流程及业务流程，大ERP系统则提供了对这几个关键流程的集成和优化的解决方案。业务流程是企业日常经营活动的基础流程，其他流程都是为业务流程更好实现而衍生出来的。管理流程直接对接业务流程，由对业务的可行性论证、实施过程的决策、绩效的评价等环节组成。控制流程是值得特别关注的，它的根本目的是不断发现业务流程及管理流程中出现问题的环节，通过对关键点的控制来保证流程的正常运作。优化业务流程的目的在于提高执行效率，而所有业务流程的优化最终要达到的目标是双效，即效率和效果。因此对于各项流程的优化来讲，单纯的理顺现行流程并不是问题的关键。大ERP要求企业对各业务流程进行结构化、层次化的抽象，通过信息化、模块化的手段，将企业不同层级，不同部门的业务单元和业务信息融合在一起，并在外部与企业的上下游产业客户建立信息化的沟通机制。这种流程上的协同机制，可以打破传统的采购和仓储模式，使生产、销售的流程和原材料供应的流程可以打破时间上的先后，实现原材料采购和产品销售的高度协同，大大缩减企业业务流程的等待环节，提高企业资金的周转速度。而企业内部控制流程在大ERP环境下的主要内容，将转变为对业务流与信息流的整体控制，控制重点由传统的节点控制改进为事前预算控制和实时跟踪控制，控制理念转变为以流程执行为主，对违规操作进行检查和审计，并及时对不规范和错误行为进行更正。针对上述转变，企业在做业务流程的控制设计时，相关人员的第一任务就是对企业的业务单元和伴随的信息过程进行完整总结，并理顺他们之间的逻辑关系和时间序列。大ERP系统将更好的实现业务水平整合、业务垂直整合和业务流程最优化。业务水平整合指将原来分布在不同业务部门的相关工作，耦合或压缩成为一个连贯的工作流；或将分散的企业资源进行集中，指定专门的小组或组织单元负责其运作，这样做可以消除部门间的沟通障碍和时间浪费，并能为下游客户提供单一的业务点；业务垂直整合指合理科学地给予业务执行人员自由处置权和必要的信息，避免过度的监督和指挥，使作业现场的事能在现场及时解决，推进业务或者项目进度，减少逐级汇报的低效；业务流程最佳化是指利用信息化的工作流管理，调整传统工序，实现工作流在生产和管理的最优化。 　　三、信息共享 　　企业内部控制建立的重要先决条件就是企业信息的共享，大ERP系统采用信息集成技术，将企业运营的各种数据进行数据库化和分级化。大ER