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如何聪明地失败 　　而，在变化无常的环境中，失败是难免的；如果管理得当，失败也能对我们非常有用。事实上，如果一个组织不能平和地看待失败，它可能就无法承受创新和成长过程中必然存在的风险。 　　我们与其逃避失败，不如培养一些“智慧型失败”（intelligent failure）。1992年，杜克大学的西姆-希特金（Sim Stikin）在《组织行为研究》杂志上发表了一篇题为“Learning Through Failure ：The Strategy of Small Loses”的文章，在文中他提出了“智慧型失败”这个概念，那它就会变得更加灵活，更能承担风险，也更懂得组织学习。 　　失败的好处 　　我接下来要描述的失败中，有些是特意设计的实验的结果，有些则完全在计划和预料之外。但是，所有这些失败都提供了宝贵的知识和经验。经历几次失败，可以帮助你： 　　获得更多的选择 　　一项行动可能出现的结果越多，成功的概率就越低。如果你多尝试几次，就能提高胜算。在高风险环境中运作的企业就运用了这种逻辑，如风险投资公司（其投资成功率约在10%-20%），制药公司（一般先研制出数百种新分子实体，才会有一种新药面世）、电影制作公司（调查表明，1.3%的电影赢得了80%的票房收入）等。 　　了解哪些行不通 　　许多成功产品都是建立在失败项目的基础之上。从某种程度上来说，苹果公司（Apple）的Macintosh电脑就是在失败的Lisa项目基础上发展起来的。Lisa产品如今已经被人遗忘，但它率先采用的图形用户界面和鼠标操作，仍在今天的电脑中广泛应用。 　　在高度不确定的环境中，传统的市场调研方法几乎没有什么用。如果你在1990年问别人，他们愿意为网络搜索付多少钱，没人能听懂你在说些什么。在实用的搜索引擎问世之前，需要开展大量的试验。早期的运营者尝试采用付费搜索的经营模式。后来一些公司探索出基于广告的经营模式。再后来，谷歌（Google）开发了一套系统，使该经营模式的盈利能力实现了最大化。如果没有前面这些试错，谷歌很可能无法打造出我们今天所熟知的基于算法的搜索工具。 　　创造条件，吸引资源和注意力 　　企业往往不断去寻找新的项目，而不是花时间去解决现有项目存在的系统问题。因此，索性让大麻烦显现出来，这样人们才会投入全部精力去救险。 　　几年前，我为纽约市政府工作的时候，就亲身领略了如何有策略地利用失败。当时，我领导一个IT团队，为纽约市政府安装一套自动采购系统。我一点也没想到，为这个项目争取政治支持和资金来源会有多困难。幸好，我的老板是个政治天才。一天下午，我在做一些分析的时候，发现原油系统中的数据损毁了。我立刻行动起来，决心挽救危局。然而，当我向老板讲了我的计划后，他平静地对我说：“什么都别做。有时候事情到了无法收拾的底部，人们才会下决心去解决。”他说得一点都不错。原有系统的崩溃，为新系统安装提供了强有力的证据，也成为了获得政治支持的转折点。 　　为新领导者腾出位置 　　一个令人悲哀的现实是：即使到了今天，许多领导者仍是由其他人照着自己的模子挑出来的。这种“守本分”的领导者不会去质疑那些心照不宣的假设和想当然的规则，结果令整个产业深受其害。只有当这些假设和规则被证明无效时――不幸的是，这往往发生在企业遭受重创的时候――董事会才会另择贤才。不过，这样的改变可能带来奇效。美国汽车制造业就提供了这样一个案例。谁会想到，艾伦-慕拉利（Alan Mulally）这位波音公司的前任高管，在出任福特公司的CEO后，能够鼓舞人力、力挽狂澜？ 　　培养直觉和技能 　　研究人员指出，人们所说的直觉，实质上就是高度发展的模式识别能力。那些没有经历过失败的人，其直觉所依赖的经验体系存在一种关键的缺失。许多风险投资者都有一个原则：不把资金投给从未经历过失败的创业者。 　　Xbox360是微软（Microsoft）进军游戏领域的一款成功产品。该产品的研发团队曾经经历过多次失败，包括3DO游戏平台、WebTV、苹果公司问题不断的显示业务，以及微软短命的UlmitateTV业务。由于积累了无数次失败的经验，团队成员在研发过程中能够识别警示信号，正确地调整方向。例如，早期的Xbox产品使用外部厂商的芯片，价格昂贵，据称2001年～2005年微软在该业务上亏损了约40亿美元。于是，Xbox360团队选择了其他厂商，与它们密切合作开发芯片，并保留了知识产权，从而是该产品很早就开始盈利。 　　智慧型失败的原则 　　显然，并非所有失败都有用。有些失败，哪怕能够为我们提供宝贵的经验教训，也应当不惜一切代价加以避免。但如果你也认为，在动荡不定的环境下失败有时是难免的，那么我们就有必要制定相关计划，对失败加以管理，并从失败中学习――在许多情况下，还要把