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市级供电公司如何有效推行全员绩效管理 　　摘 要 本文主要阐明市级供电公司在推行绩效管理中存在的误区，讨论有效地推行全员绩效管理应当具备的几个条件，指出在推行绩效管理前必须注意的事项，通过绩效管理的过程来说明如何有效推行绩效管理。 　　关键词 全员绩效管理 绩效管理 绩效考核 　　国网公司全员绩效管理在各级公司范围推广与提升，人力资源管理的重心向绩效管理转移是因为绩效管理作为一项重要的管理技术工具在企业管理运营中发挥着不可忽视的作用，是企业运营中不可分割的一部分，是从企业整体战略目标出发，基于企业运作流程有效地分解企业管理的目标与责任，在运营管理过程中进行跟踪、监控与分析员工过去工作的绩效，通过绩效评估与反馈不断激励员工提升和改善绩效，促进员工绩效能力的发挥，实现企业战略目标与员工个人价值双赢的系统的管理过程。笔者在绩效管理践行中发现国网市级供电公司在推进全员绩效管理中往往存在以下的误区： 　　误区之一：绩效管理等于绩效考核，把绩效管理的重心全部放在绩效考核上。绩效管理是一个系统工程，绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与辅导四大环节。绩效管理中具体的指标设定、分解、考核等动作只是管理过程的节点，它以企业的管理流程为载体，不能替代绩效管理，更不能简单地认为做好了绩效考核就把绩效管理到位了，真正的绩效管理是更侧重于绩效管理的全过程。 　　误区之二：绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现，目标达成双向沟通的过程，也是激励与促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和工具，那么真正的主角只能是考核者和被考核者双方的责任了。人力资源部作为绩效管理技术性辅导与管理的职能部门，在绩效管理中只能起到策划、组织、辅导和监督管理的作用，而不是绩效管理的主体，真正的主体应是绩效考核人，也是供电公司全员绩效管理当中所提出的绩效经理人。推行绩效管理势必牵动多方面的利益，有效推行绩效管理不仅取决于企业最高层领导的关注与支持，也依赖中层管理人员甚至全员的理解和参与，它需要所有员工正确地理解绩效管理的理念与方法论，也需要上下级之间畅通的沟通。 　　误区之三：绩效管理是迫使员工更好或努力工作的棍棒。在管理实践中有些管理者认为导入绩效管理的目的是想解决部署工作无责任感，工作不积极的现象；有些管理者认为是想解决内部收入分配等问题。这些理解仅把绩效管理理解为是迫使员工更好或努力工作的指挥棒。绩效管理最终目的是为了促进员工绩效能力的发挥，实现企业战略目标与员工个人价值双赢。绩效管理本身不是目的，而是为了获得一个更高业绩水平的管理工具，将员工行为引向组织目标，绩效结果实现的主体是人，以人为本是绩效管理理念，因而绩效管理核心是激励，激励员工更好地实现绩效目标的管理工具之一。 　　误区之四：绩效指标管理等同原有国营企业的经济责任制管理。市级供电公司对于战略目标自主性较弱，因而市级供电公司战略的来源应是省级公司下达的年度经济责任目标，同时对于绩效指标的分解仅是上传下达，因而还是停留在原国有企业经济责任制的管理模式上。 　　上述是常见与典型的绩效管理误区，那么怎样才能走出管理误区？首先，我们必须正确地理解绩效管理的理念、方法论及科学的绩效管理体系，进而认知怎么样的绩效管理才是有效的。 　　一、通常有效的绩效管理应当满足以下条件 　　（1）有效的绩效管理应有助于实现企业目标，并保持目标的一致性。企业管理的一切管理活动都必须服从企业的管理目标。任何管理过程都应集聚于构建企业自身的竞争优势，发展自身的核心竞争力，绩效管理也是如此。因此，绩效管理应基于目标管理，应是有助于企业目标的实现。企业目标是一个完整的系统，必须分解到部门完成，透过绩效指标的推动与联系保持整体目标的统一性，绩效指标就是连接岗位与目标的有效载体。 　　（2）有效的绩效管理应有助于提高员工能力与绩效水平不断地提升。企业目标的实现是通过员工绩效的提高来实现的，员工绩效的提高直接地带给各级绩效经理人信心。提高员工绩效是实现企业目标的一个驱动力指标，因而有效的绩效管理应是有助于提高员工能力与绩效水平的不断提升，促使绩效目标的实现。 　　（3）绩效的投入与收益的平衡性。作为绩效管理首要的效益是财务维度的指标，要想获取更多的财务效益必须基于客户的管理与内部管理提升，其次要想实现上述三个方面目标的实现必须依靠内部员工的成长。绩效管理中财务数据是最有说服力的，但财务数据通常只能显示当期的绩效结果，而企业还需要有持续的发展能力，所以也要注意其他维度数据的收集分析、改善提升。基于改善就需要绩效的投入，如员工能力提升、客户管理与内部管理水平的提升等，因而有效的绩效管理应是绩效的投入与收益的平衡性。 　　（4）有效的绩效管理应是