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责任成就卓越 使命谱写人生 　　作为财会界的传奇人物，马传骐凭借全球化视野、创新性财务管理理念以及丰富的理论和实践经验，在北汽集团发展建设中不断挖掘驱动经济增长的机会，在财务推动企业经济发展中做出了突出成绩。 　　一、脚踏实地，推进集团化财务管控体系建设 　　北汽集团不断地发展，给集团财务管控带来了很大的挑战，主要表现在：经营规模不断扩大，管理链条延长导致信息传递的准确性和及时性越来越差；管理幅度越来越大，复杂程度不断增强；管理风险越来越大。针对这种情况，在马传骐的引领下，集团明确了财务管理要达到的目标：通过资源的集中共享来实现整体业务的成本、效率最优化；通过业务的协同来实现竞争能力的最强化；通过健全的风险防范体系来规避因集团规模日益扩大所带来的信息黑洞，避免投资和经营的损失。在对理论和现实充分分析研究的基础上，提出了符合北汽集团特点的集团财务管控模式。该模式概括为：以“集中共享创造价值，服务协同提升能力”的理念，完善一个体系、建立两个中心、打造三个平台、实现管理四化。完善一个体系是建立完善的集团全面预算管理体系；建立两个中心是建立资金集中管理中心和风险监控中心；打造三个平台是形成规范化的制度平台、现代化的信息系统平台和财务人员培训与交流平台；实现四化是通过一段时期的努力，实现北汽集团的财务管理水平国际化、财务管理手段信息化、财务管理流程规范化，财务管理人才精英化。 　　按照上述财务管理模式要求，北汽集团从预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人员管理等五方面对集团财务体系进行了改造和调整，有效支撑了集团发展战略的实施，较好地防范了各种风险，为实现企业战略发展目标做出了积极贡献。2006年至2013年八年间，北汽集团汽车产销量从68万辆增长到216万辆，增长了3.2倍；营业收入从609亿元增长到2658亿元，增长了4.4倍；利润总额从7.5亿元增长到160亿元，增长了21倍。通过财务管控体系建设，集团财务管理日臻完善，尤其在资金管理和风险防范体系上形成了自身特色，取得了较好的成效，适应和有效保障了集团经营规模、经营质量和经济效益的快速提升。 　　二、放眼全球，助力集团成功整合海外资源 　　北汽集团是国内最早建立合资企业的大型汽车集团，与国际著名的大型汽车公司保持了广泛而深入的合作。多年来，马传骐作为财务负责人主持参与了北京奔驰轿车项目、克莱斯勒轿车项目、收购萨博知识产权、收购荷兰英纳法天窗集团、收购威格尔变速箱、北汽集团与德国戴姆勒集团战略合作等多个大型合资合作、海外并购项目的谈判和实施工作。在多年的国际合作中，他充分运用丰富的实践经验，注重吸收和掌握国际财务管理知识，练就了敏锐的洞察力和全球化的视野。 　　长期以来，北汽集团的技术研发能力一直是个短板，制约着公司未来长远发展，受制于此，北汽自主品牌汽车的发展几乎是个空白。2009年国际金融危机对世界经济发展造成巨大影响，国外汽车厂商也受到了极大的冲击，此时，包括马传骐在内的北汽集团领导层认为这是进行海外并购，获取先进技术的绝佳时机。几经波折，北汽最终确定了以现金交易方式收购瑞典萨博汽车知识产权。马传骐作为收购项目主要负责人，负责资产价值评估、交易架构设计、项目融资等工作。在交易定价上，针对缺乏国内相关交易案例的状况，大量收集业内信息，从自主研发成本、预期收益、时间价值、可比交易价格等多个角度对交易资产进行了评估，为董事会决策提供了充分依据；在融资方案和交易架构设计上，针对时间要求紧迫、国内审批程序复杂难以满足进度要求的情况，马传骐凭借自身的专业判断和在业界的影响力率领专业团队研究各种融资方案，在对各种融资方案进行分析论证的基础上，确定了采取“内保外贷”的方式，通过设立北汽香港公司在香港组织银团贷款的融资方案，在两周时间内成功组织完成了2亿美元银团贷款。通过创新融资模式，集团境内外公司联动，保证了海外收购项目顺利完成。这种融资方式的创新，取得了四个方面的效益：一是大大缩短了贷款申请时间。将贷款审批时间从一个月缩短为两周，确保了成功实施海外收购的时间要求；二是大大降低融资成本。利用境外美元利率低的特点，年贷款利率比采用本币方式降低了3个百分点左右，每年节约融资成本4000万元；三是充分利用外币汇率优势。人民币对美元的升值将是大势所趋，即使按照普遍预测的较小的升值幅度，人民币升值也将会使此次贷款成为无息贷款；四是降低税收成本。利用香港与瑞典和大陆三者之间的税收协定的差异，节约了近3000万美元的税收成本。基于上述特点，该融资项目被《证券时报》评为2009年度最佳海外融资案例。 　　此次收购北汽共获得萨博汽车三个整车平台、两大产品系列、两款动力总成涡轮增压发动机、两款变速箱的全部知识产权以及全套技术标准、制造工艺质量体系文件以及试验和供应商管理等10万余份