这个全球500强为何突然找不到自信了？.docVIP

这个全球500强为何突然找不到自信了？ 　　前不久，笔者应邀和一家跨国公司的营销团队做闭门交流。这家全球500强的公司，曾经风靡多时，至今体量依然，但他们现在自称为“传统的IT公司”。 　　这家外企曾经的国际品质、高性价比、独特的服务支撑体系等等，随着电商兴起的冲击，这些优势不再。 　　它在中国，向来鼓励局部创新，但前提是需要在全球战略之下来完成。随着全球定位逐渐模糊，于是，各地的市场费用投入不够坚决，更难说精准。 　　这家公司是谁并不重要，我们暂且简称为“500强”吧。重要的是这支营销团队遇到了什么困惑，他们在关心什么，值得关注。 　　他们最头痛的事情就是：“一次次看到各个行业新的营销热点出现，一次次却都与自己错失交臂。”而往年，这些营销热点都是他们引领的。 　　他们今天的危机感更加强烈：在移动互联网时代，他们应该做什么，应该怎么玩呢？如果丢掉移动互联网，他们注定全盘皆输。 　　交流之后，笔者私下里形成了一个结论是：“500强”如果不能“置之死地”，很难“后生”，他们的机会反而属于那些小企业。 　　下面邀请你一起来“剥洋葱”。 　　先看看他们提出几个疑问 　　笔者应邀分享的是2014年操刀做过的几个社会化营销的案例。案例本身不再唆，亮点在分享之后，“500强”团队对我提出的疑问。 　　疑问一： 　　在听完中粮腰果发动自组织做“吃货大赛”的案例时，“500强”团队惯性提问的问题是：你们从哪里找到的水军，能创造这么多好玩的内容？ 　　他们在按照惯性思考问题。 　　我笑着反问：这个20天完成的社会化营销活动，请问你们认为需要发动多少人才可能创造这么多好玩的内容呢？ 　　这些UGC（用户自产内容）的内容，足够让企业做一两年微博和微信的内容。 　　“500强”团队说：或许把自己已有的几个4A公司服务商的团队全都发动起来，也搞不出来这么多。 　　他们没有看到，高手在民间，借助移动互联网，话题、社交、互动、参与、激发，可以把这些高手聚集起来，完成推广宣传、口碑传播放大、共同丰富品牌内涵、产品迭代提升。 　　疑问二： 　　在听完“三个爸爸”儿童空气净化器案例如何在细分市场快速启动，以及“大可乐3”手机如何25分钟在京东完成预售1万部的案例之后，“500强”团队惯性提问的问题是：你们邀请了多少“熟人”来点赞、转发？这些销售额中，你们自己实际刷了多少单？新客户的转化率到底有多高？制造事件之后，达到现在的品牌效果，你的费用总投入有没有达到千万…… 　　“500强”还是在按照惯性思考问题。 　　他们没有认识到： 　　如果只是一次一两千万元的销量行为，一次几千元上万元的点赞推广活动，就能成为引起全行业关注的事件？ 　　刷单作假，只是厂家的自娱自乐，你的品牌何以能够建立？你的品牌故事何以得以自发传播？ 　　另外，你们每年的品牌费用投入过亿，今年砸出了几个水花呢？ 　　事实上，以上疑问，几乎是每个传统营销人在与我交流时，都会提到的问题。 　　传统企业的惯性行为是这样的 　　品牌建设，原来是闭门生产出来，完成勾兑润色之后讲给用户。他们这种玩法可谓娴熟，但似乎总需要那层魔术幕布的遮挡才能完成。 　　如果突然撇去那块幕布，他们就不会玩了。 　　这是中国的传统企业的所有问题。尤其擅长发挥品牌的力量（当然不少只是广告的力量）！擅长发挥渠道的力量！也相信员工的能量（全员营销的概念风靡一时）！ 　　但是，要想发挥老顾客的力量？这时候他们会变得很不自信，会犹豫迟疑，甚至想都不敢想。 　　为什么？ 　　因为不论是渠道，还是员工，都是他们的生意合谋者，他们曾经向一个共同的群体合谋――他们口头上的上帝（消费者）。 　　今天，让“500强”与消费者合谋起来？这几乎是让他们自拆魔术。 　　“没有这样的人去做这些小创新” 　　“500强”队员对我提出的一个个疑问，其实是他们在每个问题上在做自我检视。 　　中间，“500强”团队得出了一个匪夷所思的结论：距离用户更近？在我们公司，没有这样的人做这些事情。 　　因为，这些都是“公司”的事情，公司对外发言都是要有谨言慎行的，不可能从内部推出一个甚至几个这种与用户对话的人。 　　即便能找到这样的人，也找不到“有逼格”的职业经理人，老大更不会轻易出来上蹿下跳的…… 　　对他们来说，要想与用户距离更近？显然很难。 　　KPI考核，毁了他们！ 　　“500强”团队的好奇还在继续。继续说。 　　比如：他们不断追问我，三个爸爸空气净化器耗费那么大的力气，只是要形成一种“偏执狂爸妈”的定位，聚焦于爸妈人群，是不是太小众？如何评价每一次推广的有效性呢？如何评价每一次的投入产出比？ 　　“你这么做小众，你的平均成本得多高啊？这种玩法能不能形成规模效应？” 　　“