麦德龙，不当“变色龙”.docVIP

麦德龙，不当“变色龙” 　　麦德龙走出“迷茫”期了。 　　“如果没有100%可行的把握，我们是不会轻易这样做的。”5月19日，麦德龙中国区电子商务事业部总经理陶源在媒体发布会上说。他指的是麦德龙最新升级的电商平台―一个购物网站metromall.cn和一个叫做“拍客”的App。 　　“100%可行的把握”透露出德国企业特有的保守和谨慎。或许这也可以解释，为什么沃尔玛在中国开了400多家门店，家乐福也开到200多家，而麦德龙至今才有80家门店。目前，麦德龙在全球26个国家有750多家自助式批发商场。 　　尽管这3家外资零售品牌在经营模式上有区别，但它们都是在1990年代中期进入中国市场的。 　　这次发言已经是席龙（Jeroen de Groot）自2013年11月上任中国区总裁以来，第三次站在上海锦江饭店的小礼堂向媒体解释麦德龙最新的战略布局了。锦江饭店是麦德龙的企业客户之一。 　　过去一年，麦德龙看起来积极了一些，具体的变化从2014年4月开始。席龙对麦德龙中国原有的经营结构进行大幅度的改革，宣布把未来的发展重心集中到电子商务、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场这五大业务上来。 　　其实，福礼产品和现购自运是麦德龙从1996年进入中国市场便确定的商业模式。自从1964年成立以来，“现购自运”就是这家德国零售公司的核心特色，该公司的全称就是“麦德龙现购自运”（Metro Cashamp; Carry）。它所属的麦德龙集团也涉及大卖场、百货、消费电子卖场业务，但现购自运的收入占比达近一半。 　　你可以把它的经营模式简单理解为：针对企业客户的仓储式批发业务。这是麦德龙和沃尔玛们最大的区别。 　　看起来，席龙只是把麦德龙中国拉回到原点。很长一段时间以来，它在自己这一核心战略上，举棋不定。 　　席龙已在麦德龙工作了20多年，但他的官方简历上，有一点被加以强调：他曾成功实现俄罗斯和波兰市场的业务逆转。在此之前，他是麦德龙现购自运全球COO，职责中就包括接受管理中国的运营事务汇报，对亚洲文化也十分了解。 　　在这一轮改革之前，麦德龙的业务条线还包括大宗采购、餐饮、工厂和客户销售。与之相对应的业务目标是“做全领域专家”。中国区前任总裁何哲伟（Uwe Hoelzer）曾在麦德龙内部反复强调一件事：“不要试图教育你的客户。” 　　何哲伟做了大量努力去满足所有客户和潜在客户的各种需求，比如用“很多讨论”来说服德国的管理层和董事会，让他们同意过去仅从事自助式批发业务的麦德龙在中国开展送货业务，允许在全球其他市场只接待企业客户的公司在中国发展个人客户，并成功在2012年实现B2C业务在总销售额中的比重占到50%。何哲伟被认为是当时历任麦德龙中国总裁中最大胆的一个，他开创性地在一年内开出了12家店，至今都是麦德龙内部一个无人打破的纪录。 　　2012年至2013年间，零售市场的不景气影响到了该领域内的所有参与者，沃尔玛曾用“一场彻底的灾难”来形容销售惨状。麦德龙集团随即宣布在全球范围内大规模削减成本，并在欧洲市场不断关店“瘦身”。不过，2012年麦德龙中国区的销售额达到18.9亿欧元（约127.7亿元人民币），与上一年相比实现了23%的增长，这让急于寻找新的利润增长点的麦德龙集团开始把中国列为重点关注市场。 　　不过，要在不利增长的大环境下加速开店，麦德龙中国不再“顽固”坚持自建土地经营商场，而是以较节省成本的租赁与购买土地相结合的方式继续开店。在企业的管理系统中，严格控制财务支出、开源节流，是实现业务稳步开展和业绩持续增长的关键。这样的做法还包括降低人力支出，缩减商品采购的运输费用等。事实上，中国区的大规模开店也在很大程度上给麦德龙的资金链带来压力。 　　 　　要在控制财务支出的同时加速开店并实现盈利，席龙不得不重新分析麦德龙中国的业务架构。“我们把重心聚集到这五大业务上来，是为了不把战线拉得太长。”他说。 　　新升级的电商平台也是基于这一基本要求而重新建立的。麦德龙此前采取的做法是投入大量资金建设专门的仓库为电商渠道供货，再建造专门的物流系统，试图使电商成为新的单独的业务体系，由统一的电商平台向全国的电商客户供货。 　　“但那样的目标客户群就集中在了稍微低端一些的客户，而不是现在的高端客户群。你可以设想一下，如果我们有一个在乌鲁木齐的客户通过电商订购一桶油，物流成本得有多高，”席龙对《第一财经周刊》说，“这并不是我们想要的东西。” 　　麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合二为一的业态，这一模式之所以能成功，是因为省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证超市低成本高效率运作。而要实现一个独立的电商平台有效供货，麦德龙必须建立专业团队去运营。显然，这种做法会在极大程度上浪费麦