第五章领导与激励.pptVIP

2.下属的成熟程度 分为四个等级: 不成熟 稍成熟 较成熟 成熟 随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。 工作成熟度 心理成熟度 　　Ⅰ命令式 　　当被领导者的成熟度低时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，被领导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新职工、知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。 　Ⅱ说服式 　　当被领导者成熟度进入初步成熟时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。 　　 Ⅲ参与式 　　当被领导者更趋成熟时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。 　　Ⅳ授权式 　　当被领导者成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时，领导者应采取低任务、低关系的授权式领导。提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助何支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。 任务行为 低 高 低 高 关系行为 M1 M2 M3 M4 低 中 高 下属成熟度 成熟 不成熟 命令S1 授权S4 参与S3 说服S2 高任务高关系 低任务高关系 低任务低关系 高任务低关系 领导生命周期理论 讨论题: 1、结合实际论述领导的作用。 2、如果你是班级的领导者，你将如何运用这些理论指导自己的领导活动？ 3、试述领导生命周期理论的内容及其现实意义。 三、激励理论 激励理论：公平理论、强化理论、期望理论的基本思想与启示，正强化和负强化的一般形式。 1、激励定义 管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。 〖如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。〗 2、积极性的表现方式： 1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是： 参与→负责→主动、创新 激励模式 期望值 激奋心情 行 为 遭受挫折 达到目的 积极态度 消极态度 撤退取代补偿抑制退化攻击绝望 未满足需要 效价 激 励 满 足 产生新的需求 3、激励理论介绍 一、需要层次理论 内容型激励理论 二、双因素理论 一、期望理论 二、公平理论 过程型激励理论 强化理论 —— 改造型激励理论 美国心理学家马斯洛基本论点： （1）人是有需要的。 （2）人的需要是有层次的。 （3）未满足的需要起激励作用。 需要层次理论 美国心理学家赫茨伯格基本论点： （1）公司政策和管理方式、上级监督、工资、人际关系 工作条件这五种称为保健因素，导致不满。 （2）成就、赞赏、工作本身、责任、进步这五种称为 激励因素，激发人们的积极性、创造性。 双因素理论 保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系 ?、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 y 高级需要 低级需要 自我 实现需 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 马斯洛的需要层次理论 如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要. 需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺乏实证基础。 期望理论 美国心理学家费鲁姆认为：一种激励因素，其激励作用的大小，受到个人从组织中