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用云计算支持业务创新变革 新奥集团的转型基因 　　很难想象，新奥集团1989年成立时是一个汽车租赁公司。经过多年来的持续转型，它的燃气业务已遍布全国115个城市，同时在美国、加拿大、欧洲各国全面展开能源分销业务，已经成为一个以创新清洁能源为使命的集团型企业。新奥集团是如何做到的？除了战略、管理、技术，更为重要的是，它所具备的转型基因。 　　 　　当阳光、流水、风――这些大自然给人类的馈赠变为我们取之不尽的清洁能源时，让人遐想不断。 　　新奥集团正是这样一个以创新清洁能源为使命的集团型企业。当记者走进新奥集团总部，完全颠覆了脑海中关于能源企业的印象。外界更多看到的是新奥集团在业务领域的创新，而在这背后，记者看到了新奥集团颇具魅力的企业文化和管理理念，以及信息技术与能源技术的整合应用，这同样让人遐想不断。 　　携手IBM 　　记者接过新奥集团首席信息总监韦有双的名片，上面的另一个职务是新奥能源研究院副院长。从一张名片，即可看出新奥集团对信息化或者说信息技术的认知与很多企业不同。在新奥集团，信息技术不仅是企业管理运营的支撑，还同时成为企业业务创新的一部分，也在企业转型中扮演着重要角色。 　　如果不是韦有双亲自介绍，记者甚至不敢相信，新奥集团1989年成立时是一个汽车租赁公司。1992年，它开始涉足燃气领域；2001年，新奥燃气在香港联交所上市，成为当时国内首批在海外上市的民营企业之一；2005年始，集团开始推进战略转型升级，推进CNG（压缩天然气）和LNG（液化天然气）的应用并涉足上游的能源化工行业；2007年，它进入太阳能等清洁能源领域…… 　　“特别是2005年集团战略转型开始后，我们的信息化水平得到了迅速提高。”韦有双介绍，“当时，我们的业务已经拓展到了很多城市，在快速扩张的同时，集团战略和管理层面的问题直接摆在了我们面前。” 　　2006年，新奥集团就与IBM合作启动了全面的信息化项目，并将项目命名为“象舞计划”。2009年，新奥集团又与IBM合作进行智能能源的研究，并将IBM作为信息技术战略外包服务伙伴，让IT基础架构飞向云端的“飞象计划”出炉。 　　新奥集团把自己喻作一头“大象”，基于相似的转型与变革基因和企业文化，新奥集团携手另一头“大象”IBM，一起跳舞。 　　“IBM以他们多年来自身转型的实践经验为新奥的转型提供了极大的帮助。我们已经从过去简单的能源分销商向多品类的能源供应商与清洁能源整体解决方案服务商转型。围绕我们的战略转型，IBM也帮助我们重新设计了以市场为导向的组织体系，同时为我们提供了包括科技创新、产品研发等方面的管理咨询，帮助我们的技术研发能够快速转化为产品，从而支撑我们的整个战略转型。”新奥集团总裁柳纪申告诉《中国计算机报》记者，“目前，我们的城市燃气业务已经遍布全国115个城市，同时在美国、加拿大、欧洲各国也全面展开了能源分销业务。在我们的企业规模逐步扩大、业务领域逐步拓展、服务内容更加深化的时候，有效保障了我们整个组织的高效运转和业务的顺畅开展。” 　　飞向云端 　　“所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。”定位理论之父杰克?特劳特认为，定位是企业成功的关键因素之一。 　　或许新奥集团的成功，与其明确的定位有关。韦有双多次强调，新奥集团是一个能源企业，不是一个IT企业。在如此明确的定位之下，新奥集团在实现了全面的企业信息化之后，开始着手进行信息技术的外包。 　　当然，云就是极佳的外包模式。“我们在2008年就有了构建云平台的想法，在2010年之后，我们和IBM在基础架构方面有一个比较大的外包合作，通过这样的外包，我们获得了IBM的云计算能力，构建了新奥的私有云。”韦有双介绍，新奥集团在早期同样存在很多竖井式的信息系统，它们部署在不同的服务器和不同的操作系统上，导致在整合的过程中遇到很多问题。于是，新奥的私有云就以基础架构的整合作为第一步。 　　“我们进行了基础架构和系统平台的整合，其中一些应用我们直接迁移到了IBM的数据中心。目前，我们的核心的应用系统都通过统一的应用平台来承载。在基础架构整合结束后，我们就能够进行应用平台标准化的工作。”韦有双告诉记者，“目前我们已经实现了IT资源半自动化的管理方式，当有应用有需求的时候我们可以为它分配资源，也可以监控IT资源在这个应用上的使用情况。如果资源分配不合理，我们就可以动态调整IT资源对这个应用的匹配程度。” 　　新奥集团从2005年开始第一个数据中心的自建自营，2009年至2010年，虽然进行了数据中心部分服务的外包，但是设备资产仍然属于新奥集团自有。到了2011年，新奥集团通过与IBM的外包合作，实现了完整的基础架构私有云服务。“在向云端迁移之前，我们的数据中心有46台小型机、200多台服务器