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电商新星Fab突衰的教训：儿戏化的转型 　　2011年，Fab在电子商务圈里迅速蹿红，成为万众瞩目的明星企业，围绕它的各种电商圣经不胜枚举。不过，来自于Fab的最新消息是它正在寻求收购，公司的核心团队将转做另一个家具电商品牌Hem。分析师预计Fab的市值介于1到1.5亿美元之间，而在去年6月接受腾讯和Andreessen Horowitz投资时其估值是10亿美元。 　　短短一年多的时间里，Fab怎么了？ 　　盛极而衰 　　Fab最初是一家同性恋社交网站Fabulis，随后增加了团购，经过1年多的尝试，业务一直没有太大的起色。之后，Fabulis将名字缩短为了Fab，并转向了设计类的闪购网站。这次转型让Fab名扬天下，成为电子商务历史上发展最快的公司之一。在上线当日，Fab就售出了6.5万美元的商品；18天之后，它的销售额就达到了100万美元；在不到3个半月的时间里，该公司就拥有了100万个用户。这样的发展速度自然吸引了大批投资机构的关注，Fab也顺理成章地拿到了大量的融资。不过，这样的好日子没有持续太久。 　　2012年12月，Fab的业务依然还在快速地发展，但其CEO杰森?高德伯格（Jason Goldberg）决定逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商，并发展了自有品牌和线下实体店。 　　2013年4月，Fab宣布战略转型，从闪购网站转向更为传统的以设计为特色的零售商，杰森称希望将Fab打造成“全世界最大的创意产品零售商”，与iKea和亚马逊直接竞争。 　　自此，Fab开始了一系列的动荡。首先是裁员，2013年进行了三轮裁员，从2013年6月到11月Fab共计裁掉了约330多名员工，占其员工峰值时700多名的一半左右。2014年5月，Fab又宣布将对其剩余员工裁员三分之一。对于裁员，Fab表示主要原因是公司业务模式的调整，新的模式不再需要那么多的人力。 　　其次是管理团队的动荡。从2013年4月开始，Fab的十几位高管相继离开，其中包括公司COO、负责挑选商品的联合创始人、CPO等等。此外，Fab 的CEO和CTO均公开表示将放弃领取2014年的薪资，并对公司产品线进行精简，节约成本。 　　再则是流量的暴跌。根据市场研究公司Hitwise的统计，2013年9月Fab网站的访问量为105万，而2012年9月这一数字为420万，一年时间网站流量已经下跌了75%。虽然曾有Fab的高管表示更看重高素质的回头客，重视的是用户的质量而非数量，流量的下滑不会有太大的影响。但是电子商务的起点就是流量，而流量的暴跌一方面会严重影响公司业绩的增长，更重要的是反映了公司在消费者心中吸引力的下降，这对于一个处于发展中的创业公司来说，绝对是一个非常糟糕的现象。 　　此次Fab的寻求出售，基本宣告了公司的转型失败。此前，Fab进行过四轮累计达3.36亿美金的巨额融资，公司的估值也已经突破了10亿美金，而目前分析师对Fab的估值仅为1到1.5亿美元之间。 　　到底是谁的错？ 　　认真梳理一下Fab的发展历程就会发现，故事的转折点发生在2012年底Fab逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商时，当时的Fab依然在高速地成长，也依然是投资者眼中的明星，几个月后Fab就完成了第四轮1.65亿美金的融资。我们不清楚Fab的具体运营数据，但是我们有理由相信如果没有如此重大的战略调整，Fab至少还会在明星的宝座上呆一段时间。 　　当然，Fab如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损数额，让公司的管理层和投资者持续看不到盈利的希望。要知道经过四轮高达3.36亿美金融资的Fab，如果依旧难以找到有效的盈利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，这是高速成长下最大的隐忧，瞬间就可以让这一地基不那么牢固的楼宇坍塌。因此，盈利成为了Fab当下最重要的问题。 　　在对待公司为什么持续看不到盈利希望这个问题上，管理层将矛头指向闪购的业务模式。他们认为闪购模式可以有效地促进收入的快速增长，也能实现可观的毛利水平，但是支撑闪购业务需要的运营支出是非常庞大的，因为每天都要上线新产品并进行营销，他们希望采用新的模式，即保有库存并让商品在线更长的时间，直至卖光，其实也就是转型传统的电商模式，他们认为这样公司的运转会更有效率，也更容易实现盈利的目标。 　　从外部来看，我认为这种转型的理由犹如儿戏，一种模式不行我们再换一种试试。当然，我们从市场的状况、消费者的特点以及品类的特征出发，可以预计即使在非常理想的情况下Fab的营销成本也会比同为闪购网站的Zulily和唯品会都高一些，消费者的活跃度和重复购买率也会差一些，但是Fab的毛利率可以高达40%以上，这和Zulily的毛利率也相当，相比国内唯品会不足25%的毛利率已经好太多了，如此